三、打造高绩效营销团队.pptVIP

学会情境化领导 员工成长阶段 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留 营销管理骨干的培养 选拔优秀人才，培养“种子选手” “复制式”培养 不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长” 将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容 互动与研讨 欢迎大家参与 * * * * * * * 工作日志的审看 注意时间的连续性 按销售风格体现精度 注意跟进工作是否合适 备注纪要体现了对方的认真程度 三项报表的内在联系 月计划是宏观把握、周计划是控制要点、工作日志作为个人绩效分析的依据 四周的财务业绩分解，除非有特殊情况，应充满月财务计划 月计划中强调的目标，应当在周计划中充分体现 月计划中的每周大事应当与周计划相匹配 三项报表的内在联系 周计划中的大事应当与工作日志相匹配 工作日志中的客户情况变化应当与客户档案相匹配 日志中的跟进动作应与相应周或月度计划匹配 外设分支机构的管控要点 注意领导是否合格。 注意组织是否健全。 注意制度是否完善。　 注意激励是否有效。　　 注意资源是否匹配。 注意职权是否越位。　　 注意文化是否健康。　　 注意监管是否到位。 过程追踪的搜集信息 一些具体的方法： A、建立定期的报告、报表制度； B、定期的会议； C、现场的检查和跟踪； D、中期述职制度。 方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。 分支机构的有效巡检 协调管理关系； 增加下属的紧迫感； 现场培训，指引正确的方向； 检核督办，及早发现问题，消除隐患； 加强沟通，宣导文化和激励队伍 保证巡检效果 行踪保密，时间不确定； 谋定后动： 看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？ 检核内容透明： 明示检核内容 奖惩措施和力度 关注重点 市场巡检的准备 辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉区内情况。 下属各分公司和经营部的市场容量、客户和终端数、前期销量、费用等基本资料 前期布置的主要目标、工作计划、重点任务和可能的问题等 相关的道具：产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介 巡检计划安排 一般每月下市场时间为15－20天 消费者： 每月走访5－8个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。 终端： 每月走访5－8家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和认识。 经销商： 每月走访2－3家经销商，了解对产品及市场态势的理解和认识。 员工： 每月走访不同层级员工，了解员工心态。 如何处理内部违规 问题出现的基本原因： 一、趋利性是人性的弱点之一。 二、没有监督的权利必然产生腐败。 三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。 四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。 五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。 如何处理内部违规 一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度 二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度 三、建立合理的激励机制，注重效率与公平 四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力 五、保持一线销售人员的合理流动性 六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件 有效的薪酬激励体系 薪酬模式和结构设计 基于目标责任确立不同薪酬模式 确立基于团队效率的奖金激励机制 基于团队绩效的强制分布规则 其他激励手段运用 （深造、培训、表彰、晋升、奖品等） 科学的薪酬模式设计 低保障高激励的初始阶段： 特点：较低的固定工资级别；奖励完全与销量挂钩，上不封顶 适用于：发展初期，业务倚重于个人能力，希望迅速扩大规模 保障激励并重的发展阶段： 特点：上下浮动的工资级别，销量和重点工作考核兼顾，销量奖励适度 适用于：一定规模公司，初步品牌力，不仅看眼前销量，还注重基础工作 高保障低激励的成熟阶段： 特点：工资较高，当期激励低；注重团队的结果和个人的过程；福利完善，鼓励员工长期稳定 适用于：规模大、稳定发展的企业，品牌力大，专业分工细，强调团队协作 合理的奖金模式设计 设定业绩最低标准 多数员工尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 按比率增长 100 S-曲线 优势 劣势 适用于 如在年初就显示目标无法达到，员工士气和努力会挫伤 存在不公平的可能 企业文化中，惩罚是员工业绩最主要的促进因素 员工认为目标水平是可信和可实现的 没有明确的超额目标及其激励措施 没有明确的支付上限 企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标 难于计