从3个人到1万多人，加盟的路这样走.docVIP

从3个人到1万多人，加盟的路这样走 　　关于特许加盟的思路和经营，我有很深的体会。 　　曾经，我抓住特许经营的新形态，打响了吉祥馄饨第一炮。 　　回顾一下历史，90年代中期，特许经营这个业态在中国许多城市，已经是非常时髦流行的新经济形态。我们那时候非常看好这种经济形态，于是就有了1999年由三个合伙人开起的第一家吉祥馄饨小店。店面非常小，只有15平方、20个座位、7平方的厨房，这家小店每天要服务1000多客人，没有外卖的，也没有其他的平台去宣传，完全基于模式和非常强的产品生命力。怎样把爆款店变成连锁店？这就是吉祥曾经的思考以及一些实际经历。 　　我们在1999年年底大概已经有五六家店，接着用几个月的时间，开了大概15家自营店。每家店的经营状况都非常好，这时候我们要考虑未来了。 　　前几年所学的特许经营知识，为我们经营吉祥馄饨打下了一个基础，所以2000年开始，吉祥混沌开始做特许经营的模式。 　　想做加盟，首先得做好这样的思想准备：实现产品标准化，与加盟商共担利润与风险。 　　我们形成这套特许经营的时候，首先思考哪些东西能让我们这么简单的一个产品持续做好？大体总结有这么三点。 　　一是利益共享风险共担。这个是一个理念，也表现出我们企业和加盟商的关系。吉祥的发展是来自于和加盟商共同获取利益，还有把风险分担出去的愿望。吉祥馄饨能走到今天，管理制度都是在这样的思维基础下建立的。 　　二是简单，产品不能复杂。产品复杂了以后，在门店的表现好坏就会出现偏差，呈现给消费者的产品状态、服务状态、门店状态就会有偏差，所以产品设计要很简单。我们这个馄饨是标准化售卖的。这样一来，无论是分时段的自行车骑行，还是现在的大规模运送，都可以尽量保持产品尽可能的新鲜。到了门店以后操作更简单，只需冷藏就能保存，这让我们可以把更多的时间花在管理上。如果吉祥馄饨走到今天算有点成绩的话，是因为选择了一个简单的产品。这个产品让我们有机会增加自己的组织能力，更完善自己的品牌管理能力，在运营当中像自己开店一样。 　　三是加盟门店长效的经营。我们的利润来自于加盟店销售出去馄饨的利润。加盟店是不是挣钱，开店的时候这个店适不适合，未来的管理是不是有持续的管理，这是我们关注的问题。当是加盟店出现利润下滑时，应该怎么帮助这些加盟商挣到钱？它们才是我们最基础的东西，加盟连锁要秉承这个原则。 　　其次，还得解决好加盟中的“八大”矛盾。 　　在17年特许经营模式发展当中，我们经常在处理和平衡一些矛盾的东西。 　　一、加盟和直营的关系问题。我们认为加盟和直营是协同的关系，到今天为止我们基本保持85%的加盟店、15%的直营店这样的比例关系，但在不同的时期，也会有相应的增减变化。 　　直营的目的是规范，优势是完成消费者更全面消费体验及品牌力的传播。劣势是成本高，高速发展需要一定的组织建设。加盟的优势很简单，效率非常高，在体系里面有20%、30%是家庭做加盟店的，成本非常低，主观能动性非常强，缺点是对一些基本操作的不规范。 　　二、加盟商的主观能动性和公司管理层本身关系问题。加盟商是有非常主观能动性的角色，他是在战场上最前线的人，他最清楚消费者需要什么。他们有自己的利益诉求，对待短期盈利的要求要往往高于公司总部。 　　解决这个问题，需要持续以单店加盟为主，适当加强直营店的投入，严格考核直营店的获利能力，把加盟商的效率和低成本的优势要充分表现出来，加大直营店的影响。 　　三、品牌力和渠道力的问题。渠道、品牌力大家都会做，但这是一个相对矛盾的事情，因为各地租金等价格不一样，加盟商资金有限。我们把加盟商分成四大阵容，设置基础的返利制度，按获取产品价格的高低返利，促进加盟商之间的比较。 　　另外，加盟商完全可以通过特定的IT系统，在手机中报数、结账、管理经营、修正数据，运营效率非常高。期间通过对加盟商的持续培训和交流，可以把不好的加盟店收回来，重新寻找新加盟商。 　　四、高速发展和规范运作的问题。2002年到2008年吉祥?Q饨用了区域特许的方式拓展全国。但各个地区表现的不一样，经营的能力不同，总部给予的管理支持能力有限。在2008年的时候我们把特许区域暂停了。我们认为分公司模式，可以更好的处理市场当中的品牌塑造和渠道能力，比较现实，所以我们2008年以后用改用分公司模式在全国拓展。 　　五、单一品种和多品种的矛盾，一直这是困扰我们的问题。在基础设计的时候，单品策略简单化，简单策略是我们的核心，到今天为止我们90%的销售额是来自于馄饨。 　　在2006年之前我们的菜单有50多种馄饨，100多种馅。后来我们发现管理控制能力变得越来越紧迫，空间越来越小了。所以我们把产品线缩短到20个品种，以后换也是从这20个品种里面换，这样能抓住重点，让我们的中央厨房品质最大化。