剖析宝钢组织变革解决.ppt

本次总部组织变革并非单纯的组织机构精简和职责划转，而是以“扁平化”为基础的系统变革，包括16个方面的具体内涵。 1、以“基本职能”为总部工作的基础 基本职能：在公司的运行过程中，具有连续、稳定和相对独立的特性，不轻易随公司阶段性任务的变化而变化。 “职能负责人（总监/处长）”所带领的团队并非组织机构，是以职责负责为核心、配置数名助手、具有明确职责的精干型职能团队。 “职责负责人”并不是管理任务的分配者和方案的审核者，而是执行者，需要依靠其个人能力，直接带领业务助手策划方案、进行“横向跨职能协同”和“纵向跨职能协同”，解决专业问题。 3、扁平化总部汇报链不超过三级 职能体系汇报链的两种模式 5、组建专门工作组织以提高效率 根据工作需要，针对部分工作成立专门工作组织，直接对总经理负责，使相应的决策缩短为两级 6、推行单职单 推行单职制的目的：解决责任和效率问题，使每位管理者在决策过程中意识到自身责任。 单职制的推行对决策链上每位管理者的基本素质和工作能力提出了更高的要求。 7、管理者配置不受层级的限制 8、薪酬待遇的宽级制 现状：部分管理人员认为层级=待遇 优化后： — 层级首先是回报链，其次才是待遇。 — 即便同层级，由于责任、能力、岗位不同，待遇也不同。 — 总部将实行薪酬待遇的宽级制，在对职能负责人进行岗位评估、能力评估的基 础上。确定薪酬待遇；并在机制上鼓励员工把本岗位工作做精。 9、培养管理者对结果负责的意识 总部组织变革后，各职能负责人的定位： 并非简单的执行命令，不仅要对工作过程负责，还要对结果负责。 职能负责人的岗位名称体现对结果负责，如：员工发展总监、人事效率总监。 10、进一步加强对管理者的评价考核 对新上任的管理者设定一年的考核期，考核期满实施“岗位匹配度考评”，包括：履职评价、择优评价。 管理者的评价考核运用“活力曲线”的方法。 11、管理者的岗位调整 本次变革并非裁员，而是在精干在线管理人员的同时，做到人尽其才，实现人力资源潜力的最大发挥。富裕管理人员的安排包括： □ 新项目; □ 多元化产业发展; □ 海外事业； □ 离线研究 （战略研究、管理研究）。 12、增加对离线研究的投入 将离线研究职责2转至经济管理研究和人才开发院，进一步充实研究力量，并加强在线管理与离线研究的互动，发挥“产业研究平台”和“管理研究平台”作用。 13、分离事物工作，实施专业化服务 现状：总部相关部门的部分工作并非经营管理工作，而是日常事务性工作 （如：薪酬发放、财务报支），影响了在线经营管理的效率。 优化后：成立离线服务中心（财务服务中心、人力资源服务中心），提供统一标准的专业服务，提高效率和服务质量，并尽量扩大服务中心的服务范围，发挥专业化优势和规模效应。 14、职能的跨部门协同 要创建高效总部，不仅要加强纵向与子公司之间的同职能协同，还需要强化横向各职能之间的跨部门协同，以具体的任务和工作目标为枢纽，明确协同工作方式，通过协作提高总部的运作效率。 15、完善公司的项目化管理体系 2008年，集团公司在智能导向管理的基础上，建立了“项目化管理”体系，借鉴项目管理的理念和方法，通过 “明确的任务内容和目标、明确的责任者、明确的完成时间要求” ，实现公司重点工作的项目化，并建立执行情况跟踪评估机制，以有效推进落实各项工作的管理方式。 总部组织变革后，将尽一步推进和完善公司的项目化管理体系，并将其作为应对危机的重要管理手段 16、加强组织变革的过程管理 xx股份组织机构优化策略 1、撤销xx分公司建制，xx股份直接管理xx分公司各项专业 2、组建产品事业部 3、营销体系扁平化 为进一步提升营销体系的决策效率，加快对市场和用户的响应速度，撤销销售中心及其下设部、室等各级机构建制，设立营销管理部、簿板销售部、汽车板销售及产品发展部。 优化前 董事会办公室 办公室 资产经营部 财务室 战略发展部 重大工程项目部 经济管理研究院 系统运营改善部 发展改革部 公共关系部 人力资源部 企业文化部 法律事务部 审计部 监察部 巴西项目协调本部 安全保卫监察部 人才开发院 人力资源部 企业文化部 监察部 法律事务部 审计部 人才开发院 湛江工程指挥部筹 优化后 经营财务部 办公室/董办 规划发展部 资本运营部 运营改善部 发展改善部 安全保卫监察部 能源环保部 经济管理研究院 规划发展部 产业规划