三九集团启示.doc

2004年5月16日，随着掌舵三九集团近20年的赵新先被免去三九集团所有的职务——党委书记、总裁、董事长，三九集团作为医药界的闪光品牌，结果了赵新先时代。赵新先这颗企业界的耀眼新星，被迫离开了他半生为之奋斗并为他带来人生最高荣耀的三九集团，甚至带着屈辱于2005年11月19日锒铛入狱。曾是我国中药企业里唯一一家产值做到近100亿元的企业，曾经构筑一个令人生畏的企业集群，产品风靡全国，拥有三家上市公司，在连锁药店、健康网站、中医医疗设备等领域的扩张业绩无人可及的三九集团，最后却出现了全面崩塌的迹象。是什么原因使三九集团这面旗帜在风雨中飘摇？是什么造就了一代英雄人物的悲壮谢幕？ 三九集团的案例带给我们什么样的启示呢？ 一、三九集团案例的背景 1985年，赵新先带着几名大学生，创办了三九集团的前身--南方药厂。到1988年底，三九的产值达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。在上世纪90年代中期，三九因产品之卓越、机制之先进而无敌天下，仅三九胃泰一个产品每年可以带来10亿元的销售额和上亿元的利润。 1991年10月，南方药厂归属解放军总后勤部后，三九集团接收了军队的进出口公司等非药业部分的企业，被动地开始了第一次的多元化进程。随后几年，三九集团按照赵新先的意图继续扮演快速扩张的强者角色，把触角伸向了多个领域。1996年到2001年，三九出手购并了140多家地方企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除了西藏之外的所有省市自治区，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。然而，三九在医药行业内的购并成功率高达70%，而非医药行业则大半以失败告终。扩张之初，企业的负债率为19%，到1998年，负债率高达80%。虽然三九看上去势力遍及全国，但是没有关联度、缺乏整合的购并战略已经埋下了十分险恶的种子，日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。 2000年以后，三九集团开始了第二次扩张，不到一年的时间，一举成为三家上市公司的主人，并成立了金融租赁公司，开通了号称全国最大医药健康网站的999健康网，收购了13个公众服务网站和29个企业网站。三九的发展战略也从之前的“八大产业并举”，变成了“以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁两大产业支柱”。但是第二次的扩张没有让三九实现决定性的飞跃， 2001年8月28日，三九医药因大股东及关联方占用上市公司资金超过25亿元遭到证监会的警告，这对三九集团的形象损害极其巨大，三九系的多家上市公司基本上失去了融资功能。 “公开谴责事件”之后，赵新先转变了多元化的资本扩张战略，要把三九从生产制造向营销、商业服务方向转型，提出在国际和国内两大战线同时出击，分别实施“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”。在短短一年多时间里，三九连锁药店就发展到了1000家的规模，并计划开建一个总投超过40亿元、规模惊人的健康城。然而，三九的连锁店很快出现后继乏力之势，“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”成了半拉子工程，更因为媒体披露其陷入巨额财务危机而成了银行的逼债对象，直接造成子企业的破产。此后，审计部门介入三九的审计事宜，陆续多名高管人员因贪污等经济问题被双规或通缉，赵新先涉嫌严重经济问题而被捕，三九集团各项业务均出现了崩塌迹象。 二、三九集团案例的主要原因分析 1.?“一个人说了算”的决策和管理机制 在三九集团内，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理，集团总部只设党务部、财务部和人事部三个机构，赵新先称这种管理模式为“一人机制”。这种“一人机制”下不可能有集体决策，三九集团的经营和管理实际上是赵新先的“一言堂”，这家国有企业被赵新先一个人牢牢掌控着，其个人对三九集团的经营具有绝对的决定权，必然也决定着三九的成败与存亡。在这种集权的领导体制下，赵新先个人意志决定一切，三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策，体现的都是赵新先个人的意志。其不理智的经营思路可以迅速付诸实施，也毫无阻力地从一个失败走向另一个失败，缺失监督的“一人机制”也孳生了三九集团内部的严重腐败现象，包括赵新先本人在内的不少高管也因此锒铛入狱。 2．企业进行扩张计划时，没有很好地进行环境和资源分析。 管理学理论告诉我们企业制定计划前，一定要对新业务进行内外环境的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。而三九案例中，三九集团显然未认真地做好环境和资源分析。比如第一次扩张时的宏观环境正是由于1992年到1994年期间酒店业和旅游业上的盲目扩张，酒店业入不敷出之时，但是恰是这样的环境下，三九集团还收购了许多旅游、酒店等行业。而且三九集团进入多元陌生领域时，从不考虑企业的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累，只是一味急进地