中海地产项目发展成本管理办法.pdfVIP

中海地产项目发展成本管理制度（试行） 1. 目的 1.1 构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态管 理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高公司 的竞争能力。 2. 定义及适用范围 2.1 本制度定义的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所 有成本和税金的总和，包括：土地费用、前期费用、建安费用、 其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管 理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相 同。 2.2 适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围 的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 3. 成本管理总体思路 3.1 以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成 本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合 约安排模式及 ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系， 1 不断完善，持续改进。 4. 成本管理的做法及要求 4.1 组织架构 4.1.1 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理 委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公 司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作， 并向公司发展管理委员会负责。 4.1.2 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责 工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。 4.1.3 总部各部门的职责分工： 投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、 交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项 目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理， 进行目标控制值 的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋 含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。 营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核 和过程监控。 财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程 监控。 发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套 2 工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 4.1.4 各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总 部项目成本管理工作小组负责。 4.1.5 各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成 本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。 4.2 执行统一成本科目 4.2.1 总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本 科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等做出统一规定，并 根据实际需要进行不定期的调整与完善。 4.2.2 各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目， 除非另有规定，不得自行增加或删改。现行成本科目参见《中 海地产房地产开发项目成本科目（2005 年 11 月修订版）》（附件 01）。 4.3 实施全过程目标成本管理 4.3.1 在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段， 分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。 4.3.2 对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测 算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会 审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。 4.3.3 目标成本的确定原则 4.3.3.1 不同阶段目标成本的确定原则：应以达到规定的基准盈利 率为前提，以税前成本总额为核定内容，原则上后一阶段的税 3 前成本总额不得突破前一阶段的总额。如果出现总建筑面积 5 ％以上或分类物业建筑面积10％以上的较大变化，则设计费用、 建安费用等以建筑面积为计算依据的成本项目，应按原来确定 的分类物业单位成本，相应调整成本总额；如果原来没有同类