企业战略管理与竞争力提升策略 .pptVIP

企业战略管理与竞争力提升 * 平衡计分卡——战略实施的工具 The Balanced Score Card：哈佛商学院的Robert Kaplan和诺朗诺顿研究所所长David Norton（20世纪90年代初）发展出的一种全新的组织绩效管理方法，适用于对部门的团队考核。 评价：被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。　 企业战略管理与竞争力提升 * 企业目标的平衡－－平衡计分卡 是公司最高层对公司远景进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。 是高级经理人领受的集中当前和未来绩效的关键指标构成的一个简短的工作清单。 公司根据自身的战略目标和竞争需要，通过从四个不同角度一一选择的数量有限的关键指标，把员工的注意力集中到公司的战略远景上来，使他们的工作目标与公司的战略目标保持一致，并帮助公司努力实现它。 企业战略管理与竞争力提升 * 什么是平衡计分法？ 平衡计分法认为，公司应从四个角度审视自己 顾客角度：客户是如何看待我们公司的？ 业务流程角度：我们必须在哪些领域中有杰出专长？ 创新与学习成长角度：我们能否继续提高并创造价值？ 财务角度：我们怎样满足股东？ 企业战略管理与竞争力提升 * 什么是平衡计分法 为了使股东和顾客满意，我们的财务营运表现如何？ 财务 目标 测评指标 具体目标 新举措 为了使股东和顾客满意，我们必须擅长于什么业务流程？ 内部业务流程 目标 测评指标 具体目标 新举措 为了实现远景，我们怎样保持改革和提高的能力？ 创新与学习发展 目标 测评指标 具体目标 新举措 为了实现远景，我们应该怎样对待客户？ 顾客 目标 测评指标 具体目标 新举措 远景与战略 企业战略管理与竞争力提升 * 平衡计分法的核心内容 以顾客为核心 顾客所关心的事情有四类： 时间 质量 性能和服务 成本 以顾客为基础的测评指标十分重要，但它们必须成为公司内部做什么才能实现顾客预期的测评指标。 企业战略管理与竞争力提升 * 以内部业务流程为核心 内部测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务流程： 决策和改进 循环周期 生产率 质量和成本 售后服务 公司应当努力确定和测量自己的核心能力 公司应当清楚自己必须擅长哪些流程和能力 平衡计分法的核心内容 企业战略管理与竞争力提升 * 以财务为核心 财务测量指标显示了公司的战略及其执行是否有利于利润的增加： 盈利 增长 股东价值 财务指标把视线集中在过去发生的事情上，因为它们不能反映当前进行的创造价值的活动。 但如果经营绩效的改进未能带来财务上的成功，就应当重新检查自己的远景和战略的基本设想。 平衡计分法的核心内容 企业战略管理与竞争力提升 * 以创新与学习发展为核心 公司创新、提高、学习的能力，是与公司的价值直接联系的： 制度/管理/服务的创新能力 新经营模式/“ 行规”/产品标准的创建能力 技术的领先性 员工生产力/满意度/保持率 企业文化 创新和学习发展的目的在于加速财务、顾客、内部业务流程的改进。 平衡计分法的核心内容 企业战略管理与竞争力提升 * 案例－－一家半导体公司的计分卡 财务视角 目标 生存 成功 繁荣 衡量指标 现金流 各分部的季度销售额增长率和营业收入 市场份额和股本收益率的增加 企业战略管理与竞争力提升 * 案例－－一家半导体公司的计分卡（续） 客户视角 目标 新产品 供应速度 客户的首选供应商 客户关系 衡量指标 新产品占销售额的百分比、专利产品占销售额的比例 准时交货（按照客户定义） 主要客户的购买份额、主要客户排名 市场份额和股本收益率的增加 企业战略管理与竞争力提升 * 案例－－一家半导体公司的计分卡（续） 创新和学习视角 目标 技术领导力 制造学习能力 产品焦点 产品上市时间 衡量指标 开发下一代产品的时间 产品进入成熟期的时间 占到销售额80％的产品比例 新产品推介vs竞争力 企业战略管理与竞争力提升 * 案例－－一家半导体公司的计分卡（续） 流程视角 目标 技术能力 制造上的长处 设计生产率 新产品的推介 衡量指标 竞争力 周期、单位成本、产量 芯片的性能、设计性能 产品推介实际安排与计划 企业战略管理与竞争力提升 * 传统以财务指标为主的考核 办法存在一定的缺点 特点 年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划； 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标； 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结； 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查。 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利