企业资源均衡与内部环境分析 .pptVIP

企业内部环境与资源均衡分析 企业战略管理 之 企业资源与能力分析 第一节 企业资源分析 第二节 价值链分析 第三节 SWOT分析法 第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析 第五节 平衡计分卡 企业资源与能力分析 第一节 企业资源分析 企业资源 有价值的资源是竞争优势的来源 企业的核心能力 第二节 价值链分析 第三节 SWOT分析法 第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析 第五节 平衡计分卡 企业内部环境分析 通过企业内部环境分析，可以认识自身的优劣势，决定企业能够做什么，即企业所拥有的独特资源与能力所能支持的行为 企业资源 企业资源包括3类：有形资产；无形资产；组织能力 有形资产：企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。包括房地产、生产设备、原材料等。 竞争对手可轻易取得的有形资产不能成为企业竞争优势的来源 具有稀缺性的有形资产可使公司获得竞争优势 无形资产：包括公司声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术 组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂结合，包含了一组反映效率和效果的能力 注意3类资源的例子 有价值的资源是竞争优势的来源 有价值资源的主要判断标准： 资源的稀缺性 资源的不可模仿性：是竞争优势的来源，也是价值创造的核心，包括4种形式 物理上独特的资源：有些资源是物质本身的特性所决定的 具有路径依赖性的资源：须长期积累才能获得的资源 具有因果含糊性的资源：对资源形成的原因无法清晰解释 具有经济制约性的资源：竞争对手已具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况 注意第二个判断标准中4种形式的例子 企业的核心能力 普拉哈拉得哈默： 《哈佛商业评论》“企业的核心能力” 企业是一种能力的组合，打破把企业看成各项业务组合的思考模式 核心能力：企业在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力 完成某项活动所需的优秀技能；技术诀窍；一系列具体生产技能的组合 是企业中有价值的资源，可使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减 企业的核心能力 形式：每个公司的核心能力都是不同的，一个公司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种核心能力 生产高质量产品的技能 创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍 快速开发新产品和进行良好售后服务的能力 选择良好的零售地点的能力 开发受人欢迎的产品的革新能力 采购和产品展销的技能 很好的研究客户需求和品味及准确寻找市场变化趋势的方法体系 企业资源与能力分析 第一节 企业资源分析 第二节 价值链分析 价值链 价值链分析的步骤 第三节 SWOT分析法 第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析 第五节 平衡计分卡 价值链 价值链（迈克尔?波特）：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又互相关联的生产经营活动构成的创造价值的动态过程 基本活动（生产经营的实质性活动） 进货物流：与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动 生产：将投入品转换成最终产品的活动 出货物流：与产品的库存、分销给购买者有关的活动 营销与销售：与促进和引导购买者购买企业产品相关的活动 售后服务：与为保持或提高产品价值有关的活动 不同行业企业基本活动的竞争优势不同(关键活动不同) 制造企业：进货物流；出货物流 分销企业：出货物流 复印机企业：售后服务 价值链 支持性活动：用以支持主体活动且内部之间又相互支持的活动 采购管理： 采购企业所需投入品的职能，非采购的投入品本身 广义的采购：生产原材料的采购其他资源投入的管理购买咨询服务等 技术开发： 可以改进企业产品和工序的一系列技术活动 广义的技术开发：生产性技术非生产性技术决策技术等 不仅与最终产品直接相关，且支持着企业全部活动，是判断企业实力的重要因素 价值链 支持性活动：用以支持主体活动、且内部之间有相互支持的活动 人力资源管理： 企业职工的招聘、雇用、培训、提拔、激励和退休等各项管理活动 支持每项基本活动和支持活动，以及整个价值链 对调动职工积极性有重要作用，影响企业竞争能力 基础设施建设： 企业的组织结构、控制系统及文化等活动 高层管理者发挥重要作用，被视为基础结构的一部分 支持整个价值链运行，所有其他价值创造活动都在其中进行 多种经营企业的公司总部和经营单位各有自己的基础结构 价值链分析的步骤 步骤： 把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把他们分配到“有价值的作业”中 确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因 分析整个价值链中个节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性 利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好的控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在市场竞争