家乐福超市4个发展阶段 .docxVIP

家乐福的四个发展阶段作为世界500强的零售企业，它的商业模式其实并不复杂，在中国基本上经过了4个重要的发展阶段。第一阶段：1995-1999年???开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，当时基层员工对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长更是遥不可及，神圣而不可侵犯了。可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓，在这个阶段进入的老家乐福人是有深刻体会的。这四年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员工。当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管理商品采购，一手负责门店运营，在没有任何监督的情况下，也没有发生太多的商业道德和商业诚信问题，这和当时家乐福创造的信任的文化氛围是有关的，充分的授权调动了营业员，课长，处长，店长的工作积极性，发挥了每一个管理阶层的主观能动性，那时的家乐福提倡的是像管理你个人的公司一样来履行你的岗位职责。以店长责任制为核心的扁平化管理是这一时期最基本的管理模式，店长的权利至高无上，在人员和商品政策上有完全的自主权，只是资产和财务在某些方面需受到区域经理和总部的监督和指导，换句话说就是商业模式完全是由各个店长在家乐福的基本运营理念上自由发挥的。“Full,Clean,Price”是当时门店的基本运营理念，把这三条做好，门店的标准在那时的商业环境里就相当高了。Full： 有两层含义:?第一层就是卖场不管是货架的正常陈列还是促销TG陈列都必须丰满，给顾客造成一种“货漫金山”的感觉，在视觉上的张力能刺激顾客的购买欲望，11年前店长，处长，每天早上的工作就是用手不停的推到排面上称之为”拉面“的陈列，所有的货物必须要补满。第二层就是”Choice Image”货品充足，商品的选择非常丰富，这也是现在商品采购部门的工作核心之一。Clean：卖场的每一个角落，包括仓库，配电室，设备房等，必须周期性的清洁。尤其是货架的层板表面和底部，每天早上某些管理比较激进的处长，店长带着大白手套在货架上来回摩挲，如果手套脏了，就表明清洁工作执行的不彻底。商品包装上的清洁也是经常检查的内容，干净的外商品包装可以给顾客明确的信息：我们的商品周转很快。Price：有两层含义：第一层代表卖场的价签不能缺失，价钱必须正确。第二层代表价格具有竞争力，比同类的商场便宜。?正是上述的三条基本运营理念让家乐福在本来就为数不多的大卖场里脱颖而出，因为那时的消费者对商场的了解还停留在老国营商场的概念里，在商品极度缺乏的卖方市场里，老国营商场就代表凌乱的购物环境，柜台式的销售方式，爱理不理的服务态度。接近一万平方米的卖场，完全开架式的销售方式，令琅满目的商品，舒适的购物环境，家乐福给老百姓带来了耳目一新的感觉！????扁平化的授权管理和著名的课长，处长，店长责任制将家乐福的三大运营理念发挥的淋漓尽致，营采合一的营业部门是家乐福里最牛的人，由于食品的营业额高达75%，食品部的课长，处长走路都是呼呼带风的。在区域经理的宏观指导下，店长管理的门店营运标准基本达到“Full,Clean