提高企业绩效的方式激励 .pdfVIP

提高企业绩效的方式激励 要管理好绩效考核变革，不仅要树立绩效文化，使员工清楚自身 需要达到什么样的绩效要求；更需要管理人员的共同努力。要使全体 人员以明确的企业目标为核心，精诚团结。管理人员要以身作则，身 体力行才能提高企业绩效。 同时，可考虑采用关键绩效指标，这是一种卓有成效的绩效评价 体系，可直接应用十数千名管理人员和一线职工能够反映出对变革最 终负责的人员的绩效状况。高管人员的绩效考核指标应以高层次财务 指标(如销售额增长、市场占有率、利润和价值创造等)为主，而基层 员工的绩效考核则应以决定这些财务指标的重要基础运营指标（如生 产率、产品质量和服务等）为主。通过让员工共同分担所在部门的成 功与失败，来使员工个人的命运与企业的命运更加紧密地联系在一 起。否则，由此造成的损失将计人设计人员的账户.，今后在发奖金 时从利润中扣除。 关键绩效指标是基础的第一步，但如果未能与奖惩挂钩，对员工 的激励效果就相对有限。激励力度不到位，赏罚不分明，必然导致员 T 缺乏争创优秀业绩的动力，也使整个企业无法吸引到最优秀的人才。 即使企业的制度和文化对企业用于工资预算的金额有所限制，也必须 保证业绩最好的员工能得到足够的薪酬。对迫切需要获得认可、职业 发展和个人发展的员工来说、提供非物质性奖励也会收到成效。 激励措施是所有绩效管理体系的重要组成部分，不过，要改变长 期的积习，管理人员和员工在无法达到绩效要求的情况下。就必须切 实承担所产生的一切后果。企业对待绩效低下的员工需要慎重处理， 以防产生不良影响。企业为降低成本，虽然也开始更加频繁地裁减员 工，但裁掉哪些人，要取决于员工的年龄、家庭总收入和所在部门的 盈利能力。企业如果无法裁减员工，就要采取其他方式来惩治那些对 企业贡献较少的员工。如果员工仅仅是因为工作能力不行而效率不 高，而非工作态度不好，则企业可以为其提供培训，或调到其他更适 合的岗位，或调往非核心部门。但对于那些长期表现不佳的员工，管 理层恐怕只能通过冻结其一资或将福利降至最低水平等方式来进行 惩罚。 企业领导人一定要具备卓越的领导才能。高层领导的思路往往较 为僵化落后，总是将企业的失败归罪于市场情况的变动。企业只有在 强有力的 CEO 领导下革除旧弊，才能实现经济的全面复苏。强有力 的领导者要有办法提高员工的积极性。企业的 CEO 除要具备能力超 群和以市场为导向的素质外，还要考虑企业的社会责任和盈利能力， 以综合平衡国家赋予企业的使命与市场需求。企业的 CEO 有时还需 要承担一定的风险，在公司盈利与社会责任之间做出倾斜。领导若提 升其自身的领导能力的道路还很长，征途刚刚开始。 提高公共部门的经营绩效是共向难题。任务尤其艰巨。要革除企 业的种种弊病，没有坦途可走。要确立绩效导向型企业文化，就必须 有目标远大、能力超群的企业领导人。企业管理班子要着眼于创造价 值，员工要合作同心，共同致力于实现企业的整体目标。而且要做好 一旦无法实现业绩目标，就要承担一切后果的思想准备。如果企业希 望在向现代化业绩导向型经济的转型中得以生存，甚至成为全球领先 企业，就只有矢志于变革，别无他途。因此，企业的管理人员在进行 重大决策时，更要重视市场策略和损益表。 国际商业机器公司 （IBM）于 1911 年创立于美国，总部设在纽 约。它是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。在近百年的时间 里，世界经济飞速发展，现代科技日新月异，IBM 始终以创新的技术、 拿越的管理和别具一格的产品引领全球信息技术的变革，满足了世界 范图内几乎所有行业用户对信息处理全方位的需求。 IBM 的创始人托马斯 ·沃森，见识非凡，目光远大。他认为虽然 并非所有崇尚人性价值的企业都能够取得持续成功，但是取得持续成 功的一定是重视弘扬人性创造力与个人价值的企业。 在IBM，每位员工都必须遵循三个最基本的原则： 其一是尊重个人； 其二是争取做到最优； 其三是向顾客提供优质服务。 这三个原则经过长久以来一贯地坚持，不断地融合进了适合企业 发展的执行力文化。 IBM 企业管理者对员工不会搞特殊化，都能同样看待。只有员工 一再完不成指定的目标或者违犯道德准则时，他才会被辞退。不同部 分的员工在企业也被一视同仁地时待。BM 以