2012年福生堂战略规划 .pptVIP

长处（Strength） 1、品牌忠诚度 2、有效的广告和促销 3、研发技术领先 4、低成本高质量的生产制造系统 5、良好的盈利性 6、未来式领导风格 短处（Weakness） 1、高于平均水平杠杆作用限制借款能力 2、财务上达不到30%的年增长目标 3、宽松的管理风格造成沟通不充分 4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽 机会（Opportunity） 1、社会性趋势和事件 2、引入低成本产品线 3、增加了顾客群喜爱的产品 4、增加了新的个性化产品或新用途 5、海外市场扩大 SO战略选择 1、大范围地进行RD开发新的产品线（O1,02,03,04） 2、开发中等收入、妇女以及国际市场 WO战略选择 1、削减产品线，集中精力在盈利多的产品（W2,W5,O3,O4） 2、重新设计组织机构使方向能更集中（W3,O3,O4,O5） 长处（Strength） 1、品牌忠诚度 2、有效的广告和促销 3、研发技术领先 4、低成本高质量的生产制造系统 5、良好的盈利性 6、未来式领导风格 短处（Weakness） 1、高于平均水平杠杆作用限制借款能力 2、财务上达不到30%的年增长目标 3、宽松的管理风格造成沟通不充分 4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽 威胁（Threst） 1、市场日趋成熟，竞争加剧 2、价格竞争加剧 3、一般品牌和私人商标增加 4、社会趋势由运动装向时尚转变 5、新竞争者加入 ST战略选择 1、在RD方面继续创新缩短新产品开发周期（S3,T1,T4,T5） 2、制定富有竞争力的价格策略（S4,T2,T3） WT战略选择 1、削减产品线（W2,W5,T1） 2、加强管理控制系统，使产品线得以控制（W2,W5,T1） 成本领先战略 成本控制贯穿于整个企业 下述场合，应力求做产业中的成本领先者 市场中有很多对价格敏感的用户 实现产品差别化的途径很少 购买者不太在意品牌间的差别 要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额，将一些竞争者彻底逐出，速度是关键。 差异化领先战略 以高价位提供高质量产品和服务 特点：更大的产品灵活性、兼容性、更高水平的服务、更少的维护需求、更大的方便性、更多的特性 风险：用户对产品的认同小于对价格的接受能力 专门化（专一经营）战略 提供专有用户特需的产品和服务 场合：用户有独特的偏好或需求、竞争者没有或不想专业化于同一目标市场 要求：特定的消费群体、细分市场 风险：消费者偏好转向、被竞争者模仿 市场渗透 通过更大的营销努力，提高现有市场份额 企业特定产品与服务在当前市场中未饱和 现有用户对产品使用率还可以显著提高 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降 在历史上销售额与销售费用曾高度相关 规模的提高可带来很大的竞争优势 产品开发 通过改进、改变产品或服务增加销售额 拥有成功的处于生命周期成熟阶段的产品 所参与的竞争产业属高技术产业 主要竞争对手以可比价格提供更高质量产品 企业在高速增长的产业中参与竞争 企业拥有非常强的研发能力 市场开发 将 现有产品或服务打入新的地区市场 可得到新的、可靠的、经济的销售渠道 企业在所经营的领域非常成功 存在未开发或未饱和市场 企业拥有扩大经营所需的资金与人力资源 企业存在过剩的生产能力 企业的主业属于正在迅速全球化的产业 集中多元经营 增加新的，但与原有业务相关的产品或服务 企业参与竞争的行业零增长或慢增长 增加新的相关产品促进现有产品的销售 企业以有高度竞争力的价格提供相关产品 新产品具有的季节性销售波动可弥补现有的周期波动 现有产品处于产品生命周期中的衰退阶段 拥有强有力的管理队伍 收 缩 通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降 企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没有实现企业目标 企业在特定产业的竞争属于弱者 未能有效利用机会，减少威胁、发挥优势、克服弱点 已迅速发展成大型企业，需要大规模改组 剥 离 出售企业的分部、分公司或任何一部分 已采取了收缩战略，但没能改善经营 分公司需要的资源超出了公司的供给能力 分公司的失利使整体业绩不佳 分公司与公司其他组织不相适宜 公司急需大笔资金又不能从其他途径获得 清 算 为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出 已采取了收缩和剥离战略，但均未成功 别无选择 股东可通过出售企业资产而将损失降至最小 前向整合 获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制 销售商成本高、不可靠、不能满足要求 可利用的高质量销售商有限 企业具备销售自己产品的资金和人力资源 稳定的生产对企业十分重要 后向整合 获得供货方公司的所有权或增强对其控制 供货成本高、不可靠、不满足原材料要求 供应商数量少而需方竞争者数量多 企业参与竞争的产业正在迅速发展 价格的稳定性对企业至