某电子公司中期发展策略规划报告 .pptVIP

* 要能够满足资本市场的要求，适应企业上市融资的需要,确保企业的资金流的顺畅。 核心业务和非核心业务的分离并且归属不同部门管理，且各自有不同的发展侧重点 新产业的选择和拓展应投入足够的精力，以程序化的运作减少重大投资的风险。 建立完善的运营体系，通过在营销、财务、研发、人力资源、物流和信息系统等各方面能力的提高来提升自主企业的利润回报率。 强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“德赛人”而自豪，愿意对公司的发展战略和经营目标作出贡献。 短期战略对管理模式的具体功能要求 德赛集团的短期发展战略对其管理模式提出了具体的功能要求 短期战略 突破资本瓶颈，打开资金链条，实现上市的要求。 对现有自主产业进行分类管理，通过有效的战略协同达成集团整体价值的最大化。 以合资合作方式为主选择进入投资类电子新产业，逐步拓展在消费类电子以外行业的能力 对现有自主产业提高经营管理水平，提升经营绩效 1 2 3 4 5 * 为满足适应企业上市融资的功能需要，集团近期应成立资本运营中心，筹措上市准备工作，并在上市成功后积极策划资本运作 管理模式的功能要求 这意味着组织架构和职能部门向以下方向发展 未来的组织结构要能够满足资本市场的要求，适应企业上市融资的需要； 近期内，要成立资本运营中心，专门筹划上市（借壳上市）操作，上市通过将某些赢利性好的核心业务部门装入购买的壳资源中 上市公司将成为集团发展的核心，通过对其提供足的资源和发展空间来保证其持续发展；通过上市公司良好的业绩表现来赢得进一步融资的权利，确保企业现金流的畅通。 1 * 核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益 核心业务和非核心业务的分离 特征 组织和管理模式重点 核心业务为企业发展的关键，并且具有市场潜能和竞争力 核心业务之间有资源共享的综合效应 为了使各核心业务能快速反应其所在的市场的发展和客户需求，各核心业务必须具备独立的市场发展和管理机制 总部职能中心提供关键性管理机制： 战略发展分析与决策 策略规划和重大投资决策协调 人力资源政策制定及关键人员任命 财务集中管控 各核心事业部的日常经营决策应不受总部干预，集团以战略导向＋操作监控为主 相当部分是与核心业务关联性不强的多元化业务 以盈利为原则，同时考虑规模和品牌的贡献 集团应担负非核心业务的协调发展 集团制定统一政策，综合协调非核心业务的投资及重大经营决策 集团以操作监控＋财务控制为主要管理手段。 核心业务 非核心业务 2 * 未来应对核心业务和非核心业务进行分类并且归属不同部门管理，根据各自有不同的战略侧重点进行发展，以期达到战略协同，使集团的价值最大化 根据集团设定的战略原则划分核心业务和非核心业务（二者之间是可以相互转化的） 核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源使用原则，分属不同的组织架构。 核心业务管理部门将重点负责此类自主业务的资本运作、规模扩张、经营战略指导等事宜，以上规模、冲名次为主；非核心业务管理部将重点负责此类自主企业改制，经营管理水平的提高、利润的增加，通过培育，在条件成熟时将某些业务装入上市公司内，壮大主业，其发展的思路是以创效益、增利润为主。 对核心业务和非核心业务进行分类并且归属不同部门管理，各自有不同的发展侧重点。 2 管理模式的功能要求 这意味着组织架构和职能部门向以下方向发展 * 组织结构中，未来的新产业的选择和拓展必须经过专门的机构进行论证，杜绝随意“赌一把”的现象。 投资发展部门应包括如下职能：投资项目的论证、调研、筹备；资本运作如兼并收购等 对新产业的发展，应实行项目经理制，项目经理对新项目实行跟踪负责制。这对项目经理提出了很高的要求，在项目经理人选的招聘和培训上，集团应投入足够的资源。 新的组织结构中，应对新产业的选择和拓展投入足够的精力，以程序化的运作减少重大投资的风险 未来新产业的拓展中，项目经理将扮演十分重要的角色，因此集团应在寻找和培养合适的人选上投入足够的资源 管理模式的功能要求 这意味着组织架构和职能部门向以下方向发展 3 * 未来的营销体系应能通过集团层面营销体系的建设协调各方面的资源，实现在重点区域和渠道的突破，建设并强化专业渠道营销的能力 营销体系： 集团营销部门应注重在集团层面营销体系建设的协调 统一集团的品牌策划、广告运作 协调各自主企业营销活动的开展 协调各自主企业可复用资源的整合。 协调各自主企业营销人员的培养，营销技能的提高 强化专业渠道营销呢能力的培养 在营销体系上应能实现重点区域和重点渠道的突破；建设并强化专业渠道营销的能力 建立完善的运营体系，通过在营销、财务、研发、人力资源、物流和信息系统等各方面能力的提高来提升自