项目实施计划与绩效考核 .pptVIP

* * * * * 有了一个合理的组织结构并非解决了所有的问题，公司的成功还需有一整套经营程序的支持。 根据业绩调整薪酬的办法 绩效得分 等级 条件 调薪 得分≥4.5分 A 3年内累计2A 3年内未达到，则从零开始重新累计 提升一个薪酬分位 提升后若超出职位薪酬范围，则一次性给予N倍的分位级差奖励 4.5分＞得分≥3.5分 B 3年内累计3B或1A+2B 3年内未达到，则从零开始重新累计 3.5分＞得分≥3分 C 不升、不降 以3年为周期，重新累计 不变 3分＞得分 D 累计2D 以3年为周期，重新累计 降一个薪酬分位 处于职位薪酬最低分位时，薪酬不变 根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰 C:发出警告、进行指导、安排不同职位 C-:淘汰这部分人员 A:计划职位提升或特殊项目 B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平 A+: 制定相应的职业  发展计划 给予他们奖励 A: 明确能力发展重点以提升整体能力 绩效 能力 低 中 高 中 高 最差的5%员工 最优秀的5%员工 低 在业绩矩阵的基础上，通过建立核心员工培养计划来保证管理能力的持续性 不用涨工资实现对员工的激励 候选制定有利于企业发展的稳定 把员工工作和自我发展相结合 分析具 体情况 按总数%控制分析人数 发现不合格的员工干部 观察后再考核 建立明确标准 转入观察期 调换部门 降级/职 立即离开 衡量淘汰执行情况 无需进一步行动 用硬性排名方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部 将明显不需淘汰个案减去 根据绩效，工作能力和态度进行分析 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对CTI有明显负面影响 能力不够 能力及潜力不适合现部门 高潜力或原因不清楚，再给一次机会 处理方法 因部门优秀，全体员工合格 转岗/淘汰程序 附录：绩效考核数据来源及评分公式 指标名称 目的 算式 数据采集/考核部门 备注 利润 测定年度经营净收益 达成率=实际利润/计划利润*100% 财务中心、子公司财务部 建议利润按权责发生制计算,匹配成本 销售收入 过程性指标，测定阶段性经营收入 达成率=实际收入/计划收入*100% 财务中心、子公司财务部 建议收入按权责发生制计算 净现金流达成率 评价经营现金流的管理能力 达成率＝实际净现金流入额/计划净现金流流入额*100% 财务中心、子公司财务部 按收现实付制计算 融资计划达成率 多方面融资支撑业务增长的能力，强调过程性中的匹配 达成率＝实际融资完成情况/融资计划*100% 财务中心 控制计划中的关键节点 开工面积 评价公司实际开发规模 达成率＝实际开工面积/规划开工面积*100% 研发技术中心 峻工面积 评价公司开发进度完成情况 达成率＝实际峻工面积/规划峻工面积*100% 研发技术中心 峻工面积指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的数量 项目进度计划达成率 评价单项目进度管理能力，按时、保质、保量提供产品 达成率＝实际项目进度/计划进度*100% 研发技术中心 以项目执行计划书为准 项目进度计划综合达成率 评价房产集团多个项目进度综合管理能力 综合达成率＝ 研发技术中心 Pn是各房地产子公司的项目进度计划达成率得分 项目目标成本达成率 严格控制项目开发成本 达成率＝目标开发成本/实际开发成本 成本管理中心 目标成本是项目执行计划书规定的计划成本 项目目标成本综合达成率 评价房地产集团多项目的综合成本控制能力 综合达成率＝ 成本管理中心 Cn是各项目的目标成本达成率得分 研发计划达成率 评价研发计划的执 行情况和研究质量 达成率＝实际研发完成数/计划研发完成数 研发技术中心 以决策委员会通过为标准 费用预算控制率 严格控制各项管理费用 控制率=费用预算总额/实际费用总额*100% 财务中心、子公司财务部 以计划预算为基础 ? i=1 n (P1+P2+….+Pn) N ? i=1 n (C1+C2+….+Cn) N 目录 项目回顾 中期报告要点回顾 x变革期组织架构、部门职责及授权体系 薪酬激励体系要点 绩效考核体系要点 x流程体系要点 项目实施计划 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行 组织结构结构规定了每个人的职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动 管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义，其： 规定了各部门在主要经营活动中的职责和任务 明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目标，检查工作也有可靠依据 将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作 同时也是公司联结市场、客户，进行业务活动的载体，是建立市场竞争力的基石 本次项目，凯捷与x共同梳理了企业战略，明