5.购物中心招商及运营管理(改)（精）.pptVIP

自营承诺 委托出租 业主公约 签署买卖合同 签署业主公约 购买意向 认同定位 选择店铺 认同业态规划 －－出售型购物中心店铺销售策略 自营承诺书：就是要求店铺自营者承诺其所经营业态、业种及品牌。 《业主公约》：业主公约是指由业主承诺的，对全体业主具有约束力的有关物业使用、维护及其管理等方面行为的合同。业主公约的法 律依据主要是《民法通则》及建设部1989年第5号令《城市异产毗连房屋暂行规定》。 5、购物中心开发面临的专业瓶颈 6、购物中心开发面临的资金瓶颈 商业地产将增加开发企业资金链断裂的风险。 首先，建设阶段需要占压大量现金，资金周转率慢；投资回报周期较为漫长，可能需要10～20年的时间。在此期间，利润都沉淀到资产上，从而给企业带来很大的资金压力。企业资金链紧绷、且房地产折旧会让物业贬值进而吞噬利润，使企业陷入资金困局。 其次，商业地产对房产企业的开发能力及后期的运营能力提出了很大的挑战。 另一方面，目前的商业项目，特别是小型独立商业和社区商业多采用的是散售模式，销售完成后，产权分散，很难形成统一的商业定位和商业氛围；若由开发商返租统一经营，则协调难度较大。 如何解决购物中心开发过程中的现实问题？ 1、商业地产是典型的资金密集型行业，首先要解决融资问题。 2、解决好出售型商业物业的“统一定位、统一形象、统一招商、统一运营、统一物管”等后期管理问题。 7、购物中心的赢利模式样本 嘉德置地是进入中国最早的新加坡企业之一，自1994年来到中国，中国分支已经累计开发或运营100余个房地产项目，总投入规模达1000亿人民币，在华资产近340亿人民币，占到集团总资产的28%。 凯德商用是中国领先的商场持有和运营者，在中国拥有50家商场。众所周知的著名品牌面包新语、大食代就是跟随凯德商用首次落户中国。万科集团、建业集团、置信集团、华联集团则作为凯德在中国的合作伙伴得以分享它的国际经验和资源网络。 新加坡嘉德置地－REITS模式 莱福士广场 嘉茂购物中心 一座万达广场 一座城市中心 从2004年开始，万达开始转为商业地产只租不售的策略。目前，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议，其中有12家是世界500强企业，万达商业广场开发到哪里，这些企业的连锁品牌就进驻到哪里。 万达－城市中心开发模式 7、购物中心的赢利模式样本 购物中心在我国的发展还处于起步阶段，其投资模式也因开发商的专业水平、资金实力、发展战略的不同而不同。目前我国购物中心主要投资模式有“统一开发、分割销售、返租经营”和“租售结合”两种。 购物中心的“统一开发、分割销售、返租经营”投资模式 　　购物中心开发商将项目开发建设完之后，把项目分割成若干个小的商铺在市场上出售，在销售时由管理商与商铺投资者签订返租协议，将商业物业交由经营商做统一招商、管理，投资者每年可以收取固定的投资回报。返租合同的期限短的一般为3—5年，长的达到15年；而回报率一般为6%—9%。 购物中心的“租售结合”投资模式 　　购物中心“租售结合”投资模式是在“分割销售、售后返租”投资模式的基础上进化而来的，其总体操作思路是：开发商在购物中心项目开发的过程中，将整个项目的一部分商铺出售，以收回投资成本，然后组建购物中心管理公司或聘请专业管理公司来对购物中心进行出租统一经营、管理，以赚取后期的营运利润和支付商铺投资者的收益。 不管何种方式，“专业营运”才是唯一出路！ 8、购物中心开发面临的专业瓶颈 －－购物中心生命线－－统一管理 按照国际购物中心协会(ICSC)的定义，购物中心是由开发商统一规划、建设和经营、管理的商业设施，拥有大型核心店、多样化商品街和停车场，能满足消费者的购买需求与日常生活活动的商业场所。 在购物中心行业发展成熟的国家和地区，由于有市场发展成熟，在资金融通方面，可以通过资本市场、信托市场、证券市场等筹集资金；在商业规划方面，有经验丰富的专业公司提供专业的方案；在招商方面；发展商以及其合作团队有成熟的租户和品牌；在运营管理方面，可以请专业管理公司来管理……这样，整个合作团队各司其职，共同为购物中心的成功发挥各自专业作用，从而实现政府、开发商、零售商、消费者多赢。 由此：专业化是发展购物中心行业的一个根本性的问题。 9、购物中心的成功模式－统一运营 如何使购物中心持续赢利？ 商铺销售 持续火红 核心竞争 优势何在 开发利润 区在哪 竞争人才 竞争资本 明天还有 我的奶酪 购物中心评价 对一个购物中心营运者而言，购物中心开发、营运的目标