剖析现代化电网企业管理模式的再造与实践.pptVIP

目录 企业简况 成果背景 成果的主要内容和实施 主要内容 成果实施 成果实施的主要特点 成果实施的效果 效果分析 管理性效果 1 经济性效果 2 管理性效果-职能管理向流程管理转变 传统职能管理模式 职能管理向流程管理过渡模式 基于流程管理模式 资产全生命周期管理流程 资产全生命周期管理流程 05年业务咨询显示公司基建、生产、财务等业务采用传统职能管理模式，缺乏跨部门沟通与协作 以部门或单位内部业务运转为管理重点 06年ERP系统建设，紧扣资产全生命周期管理流程，集成项目管理、物资管理和财务管理等业务 打破部门间壁垒，业务规范、流程优化成为管理重点 随着资产全寿命管理分析体系的形成和深入应用，公司基建、生产、财务等业务组合成为一个有机整体，为公司整体目标的实现一致前进 在公司规划和计划的指导下，全面开展资产规划、建设、运维和退役等资产全寿命管理来提升公司核心竞争力 管理性效果-粗放管理向精细管理转变 工单的精细管理：作为修理活动管理载体的工单，包括了资产/设备（电压信息）、工区/班组（成本中心）、维修类型、项目四个维度的信息，并通过工单编号、项目任务号/名、采购订单/申请编号与ERP建立集成关系，最终实现了“以资产为核心，进行多维度成本核算、追踪分析” 资产/设备 资产/设备 项目 维修类型 工区/班组 工单 工区/班组 项目 维修类型 项目 核算追踪依据 与ERP中项目任务结构相连 与ERP中采购申请及订单相连 其他信息 管理性效果-模糊管理向标准管理转变 管理流程和管理数据的标准化，减少各基层单位的个性化管理 梳理并规范了近170个业务管理流程 标准的项目概算管理架构、项目进度管理架构 整理物料主数据3594条 加强了对供应商的管理，维护主数据721条 细化整理资产卡片140,979张 规范组织信息857条 规范岗位信息1470条 建立绩效指标5413个 管理目标高度一致 经济性效果综合分析 采用大集中的方式，节约系统建设总体投入，提高投入/产出率 系统采用“垂直一体化、大集中”设计思想，取消了分散在各基层单位的小系统，将数据全部集中在网公司统一存储处理，从而节省了各基层单位系统建设和系统维护的费用； 系统采用流程管理，通过项目编码、物料编码、资产编码、设备编码等将信息关联在一起，与各专业系统单独建设然后进行集成的方法比节省了大量的人财物成本，并大幅降低了后期的维护成本。 多系统、多业务集成化管理充分提高工作效率 将传统独立的项目管理、财务管理、人力资源管理、工作票系统、操作票系统等全部集中在统一的平台上，信息传递从原来的每人、每个单位手工传递变为系统自动实现，提高了系统整体的运行效率，使工作人员从原来统计型转为更高级的分析工作，提高了人员利用率和工作效率。 提高设备利用率，减少备件库存资金占用 ERP与EAM的建设提供了周期管理和试验管理，实现了从常态检修到状态检修的转变，减少了不必要的维修维护工作，提高了人员、设备的利用率；同时，由于减少了不必要的维修，从而减少了维修备件和物料的储备，继而加速资金的流转。 经济性收益综合分析（续） 物资管理透明化，降低采购成本 5E工程建立之前，物资采购缺乏科学的决策依据和集中的归口管理；现在通过5E工程实现了采购需求的集中管理、采购资源的集中分配、采购决策的统一管理，可以优化调配，通过集中采购和规模效益，实现采购成本的降低。 强化内部管理，降低内部管理费用 5E工程明确了企业内部管理的精细化管控原则，建立二级预算体系，并在系统中对各项费用成本的预算管理予以固化，有利于降低企业管理费用 经济性收益统计 整体效益： 2006年，同口径的单位供电成本增长幅度比2005年增长幅度减小3个百分点，约12亿元 2007年上半年，净资产收益率2.67%，高于进度考核指标1.17个百分点 分项收益： 安全生产：2007年上半年，公司直属供电单位事故同比下降50%，一类障碍同比下降47% 内部管理： 2007年上半年，可控费用压降15% 财务管理： 2007年上半年，压缩银行帐户135个，银行贷款同比降低25亿元，节约财务费用5400万元 采购管理：实行月度定期招标，完成6批集中规模招标和1批特别招标（配网及度夏工程建设急需），招标次数同比减少20多次，工作效率稳步提高，规模效益充分体现 结束 谢　谢！ 以努力超越，追求卓越的精神 树立开放理念和创新思维，不断推进体制机制创新 解放思想、锐意进取，不断激发企业发展活力 以科学发展观，构建和谐企业，为社会经济发展贡献力量 * * * 实现企业分析环境的建立,提升数据利用价值 实现横向信息、业务流程的高度整合、集成； 实现与总部、网省之间的业务信息准确、及时交换； 实现基于门户的统一工作界面。 * 资产全寿命管理系统是企业经营管理系统的核心，通过资