冉斌－3P课程高绩效管理五步法.pptxVIP

;? ;首先，我们一起来做人力资源拼图;第二阶段 人力资源管理;构建人力资源3P系统的基本关系图（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）;人力资源管理平台;把握绩效管理的多个核心概念;绩效就是我们想要的东西，也可以说是期望的工作结果，投资者对经营者有工作期望，总经理对员工有工作期望，经理对员工有工作期望，这个期望就是我们通常所说的绩效。 绩效有显性的，也有隐性的。;绩效管理的定义; 绩效管理手册 （制度、流程、表格）;常用的英文名称;Balanced Scorecard;把握目标绩效管理的几个重要理念;管理者的个人素质获提高 管理者的管理风格在形成 管理者精通业务程度提高 管理者对员工的了解加深 管理者科学管理方法掌握 管理者与员工的关系改善;部门内的组织气氛改善 部门内的人员配置简明 部门内工作的方式改善 部门工作轻重缓急清晰 部门与部门的关系改善 部门自身的形象获提高 部门间占有的资源共享;员工的工作环境被改善 员工被认可的程度提高 员工的工作技能获提高 员工工作方法习惯改善 员工对工作的态度改善 员工需求满足程度提高 员工职业发展规划清晰 员工间的配合程度提高;总经理 绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展 人力资源经理 设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进 直线部门经理 执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导 员工 绩效的主人，按照公司的要求实现绩效;讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效管理过程中的常见问题。;世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的;? ;战略执行的推动方式是什么;什么是平衡计分卡;平衡计分卡的发展历程;平衡计分卡的四个纬度;平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系;BSC四个纬度的内涵是什么;财务视角的指标如何建立？股东期望的最大财务回报;财务视角－股东期望的最大财务回报;客户视角的指标如何建立？最大化实现顾客的价值主张;顾客视角－最大化实现顾客的价值主张;内部视角的指标如何建立？整合流程以实现优势;内部视角－整合流程以实现优势;员工视角的指标如何建立？形成支持战略新的能力;员工视角－形成支持战略的新能力;回顾－平衡计分卡的核心内涵;? ;Balanced Scorecard;绩效管理五步法之一－构建战略地图运用BSC将战略形成绩效目标框架的结果;战略BSC战略地图三者间的关系示意图;战略地图的一些基本特点;如何将公司战略转换成战略地图;工业粘合剂公司的战略会议记录;工业粘合剂公司的战略会议记录;工业粘合剂公司的战略会议记录;目标的传递和分解过程实际上是一个绩效沟通的过程，同时也是一个压力传递的过程。 在目标的传递和分解过程中，需要运用一些管理工具，确保目标分解到位。 这个步骤是绩效管理的基础，否则绩效管理就是无源之水。 ;BSC 视角;BSC 视角;1利用鱼骨图方式对核心事件进行分解，形成KPI;计划的偏差;3利用PDCA工具对核心事件进行分解，形成KPI;4利用职能矩阵六要素工具对核心事件进行分解，形成KPI;时间;讨论：从公司整体的角度，如何将核心事件“降低成本”分解为具体的KPI?;;构建指标体系的第三个步骤－对KPI进行详细的定义;构建指标体系的第四个步骤－KPI进行规划识别;讨论：1、部分部门没有KPI指标，如何解决考核指标的问题？2、部分岗位没有KPI指标，如何解决考核指标的问题？;三个层面的指标组合 ; ;;;;类别;有了目标，还要有绩效计划（工作计划和行动方案）来保证和支持，目标才能有效实现。 高产出的绩效目标要求绩效计划也是高质量的，这个环节要求我们更多的工作要突破常规。 这个步骤是绩效目标得以实现的保证和支持环节。 ;要达成KPI(有水喝)，三个和尚的绩效计划究竟该如何制定？;三个层面的指标组合 ;绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评估。 绩效考核并不就是绩效管理，但这个步骤是绩效管理的核心环节！ ;绩效管理分为公司绩效、部门绩效和员工个人绩效多个层面;绩效考核包括三个步骤;对公司的绩效考核;对部门考核的两条主线;对员工的绩效考核;讨论：作为部门经理的你在给员工考核时，员工认为你对他的评价分数太低……;要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分配、固定工资等级变化、职务调整、表扬或批评等。 这个步骤是绩效管理体系与其他系统的接口环节。 ;层级晋升与职位调整;薪酬总额;讨论：如何解决绩效管理系统绩效考核分数与薪酬系统的接口问题？如何将公司绩效、部门绩效和个人绩效结合起来？