D8 -六標準差財務規劃指導.pptVIP

Breakthrough Management Group Breakthrough Management Group Version 1.0 D8 -六標準差財務規劃指導(Six Sigma Finance Guideline) 章節目的與用途 了解財務成果所要扮演的角色 了解如何測量六標準差專案可以節省多少 了解六標準差專案節省的分類及類型 了解六標準差專案評估的階段 了解六標準差專案的節省指導方針 了解如何使用專案追縱更有效率及儲存資料的系統 六標準差的目標 錢的重要性! 記得: 六標準差的目的在於改善企業的最終 　獲利. 無論何時，六標準差的專案都必須計算及追溯出財務效益。 黑帶的工作就是要使六標準差的財務突顯出來並建立財務量化指標及流程量化指標。 典型財務六標準差專案的目標是 NT100萬實際節省的金額。 財務成果 – 一個真實的故事 建立財務代表的角色責任…. 財務代表—職位定位範圍 定位範圍 這個職位要提供專案總預期財務效益與總實際財務效益報告給相關部門。 這個職位不一定須要全職，視專案工作的工作量而定。 工作的內容包含與跨功能小組和當地的領導階層去發展，預測和追蹤財務的成效。 這個人必須要跟組織內所有階層的人一起工作，包括：策略性單位的領導人(SBU)、公司的經理階層到各個相關人員。 我們期許利用一個實作小組協同合作的方法來實行財務分析、追蹤與報告。 財務的角色 –特色和技巧 特色和技巧 具有很強的分析及解決問題技巧。 具有很強的溝通技巧是為了非從事財務人員討論財務量化指標。 具有實在的流程導向能力可以幫助公司在大方向中找出流程的所有缺點以及可以節省成本的地方。 具有很強的細節定位能力可以了解財務的構成成分對流程的影響。 熟悉財務系統、 Excel及資料庫軟體. 測量六標準差的專案節省金額 六標準差主要的目標是要致力排除發生缺陷之處、無效率以及認識成本降低的結果。 黑帶決定及判斷排除無效率的及有缺點的 節省的計算必須從每一件產品缺點或是無效率計算 六標準差的節省種類 分類專案節省類別 硬性的節省 在六標準差的專案大部分是直接的減少成本 硬性的節省是可以實現的也可以計量出來的這些都是可以從六標準差的專案得來的 舉例來說硬性的節省可以是材料的節省，工時或時經常性支出的節省 硬性的節省要以專案的追蹤系統加以追蹤並做成報告。 分類專案節省類別 軟性的節省 從六標準差專案得來之無形的利益，是無法被衡量和直接追蹤的 專案的利潤可能有發生的機率 一個合理或是合乎邏輯的節省是在未來會被發展出的 評估利潤可以了解整個團隊對公司的策略價值 例如：當客戶滿意我們的產品而下了更多的訂單 這方面所獲得成本的節省就無法直接追蹤，所以他們被認定為軟性的節省，這些結果並須在專案中詳實記載。 分類專案節省類別 潛在節省 不要為了創造六標準差的專案而使用超量的資源 (如：人力/設備/空間). 潛在節省必須要文件化在專案細部裡，但沒有追蹤報告因為這只是在專案的執行中可能可以節省的成本而已。 如果從一個特定的流程步驟中產生降低成本，但是成本依舊存在其他的流程中而且資源也無法被其他的生產過程使用，這就是被區分成潛在的節省。 如果多餘的資源被利用在生產上，(i.e.這個節省是可以被知道的)，而且這樣的收益是可以直接追蹤在六標準差的專案上，這就是潛在節省轉變成硬性節省。 分類專案節省類別 成本的避免 成本的避免不適合當作衡量六標準差的專案節省的參數。 這可以列為潛在或是軟性的節省。 一個案例就是增加產能但避免資源成本的增加(加班、零時工、個人…等)。 分類專案節省類別 資產負債表的節省 資產負債表會反應專案的淨利，但不會反應未來可能產生的利潤和損益。 如果真實的PL利潤是從專案來的，這個利潤應該被反應在財務系統的參數中而不是資產負債表。 在測量和分析的階段，財務代表與從事專案的人員一起來確認PL相對於資產負債表的節省。 硬性 vs.軟性 vs. 潛在節省的經費 很多的專案是再次的分配資源而硬性的節省很難計算 一個六標準差的結果就是必須增加量的改變或是效率的改變而產生硬性的節省。 所謂「資源」的定義就是可以是公司的設備，公司的廠房，或人員，而這些都必須對企業目標有貢獻。 規則就是影響增加產量/效率的資源必須能夠計算硬性節省，要不然只能考慮成潛在節省。 有關於硬性節省、軟性節省或是潛在節省的決定必須透過Champion和財務代表的討論。 如果他們不一致，SBU和六標準差的領導者要幫助作決定. 計算效益 第一步驟: Champion 粗略估計專案節省效益。 第二步驟: 使用最好的資料， BB 預計財務效益。 第三步驟: 財務代表必須轉換預計效益成可追蹤評估資料交給 BB