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6sigma 6sigma簡介 6sigma簡介 6sigma簡介 DMAIC五階段 DMAIC五階段 DMAIC五階段 DMAIC五階段 6標準差效益比較 3標準差公司與6標準差公司之差異 推行 6標準差的公司 推行 6標準差的公司 推行 6標準差的公司 推行 6標準差的公司 以６sigma達成企業三目標 ６sigma品質指的是在製程、產品設計、服務或交易流程中，每百萬件中只允許3.4件的不良發生，然而其目標並非在於達到６sigma水準而已，真正目的是要透過６sigma活動，結合公司策略方針，達成消除潛在成本、創造顧客價值、提升企業競爭力的目標。 1987年摩托羅拉(Motorola)公司在喬治?費雪(George Fisher)的主導下，首先提出６sigma，之後1995年聯訊(Allied Signal)及奇異(GE) 公司也投入６sigma的推動，以有組織並系統化地結合改善活動與獲利的關連，有別於過去只專注品質改善，未直接與利潤給合的做法，因此６sigma不但改善了品質相關問題，更大幅提升企業的獲利，也形成一股風潮。 以６sigma達成三項目標 ６sigma品質指的是在製程、產品設計、服務或交易流程中，每百萬件中只允許3.4件的不良、缺失或錯誤發生，換句話說，長期(Long-term)的DPMO(Defects Per Million Opportunities)是3.4ppm，然而其目標並非在於達到６sigma水準而已，真正目的是要透過６sigma活動，結合公司策略方針，來達成下列三項目標：  1. 消除潛在成本 指第一次未將品質做好，所必須付出的重工(Rework)、報廢處理的人工、時間及材料的成本，即所謂隱藏的工廠(Hidden Factory)成本，在公司內是一種毫無價值而且在計算製造成本時常被忽略的部分，如同冰山一角可見的部分，但若是加上冰山下不可見的部分，例如品牌形象受損、交期延誤、訂單流失、計畫重做、庫存成本增加、頻繁的設計變更等等，合計其不良品質成本(Cost of Poor Quality)約占營業額的15～20％。６sigma就是讓這些潛在的成本損失攤開，並予以解決。 2. 創造顧客價值 顧客需求會隨著時空的改變而改變，因此可由顧客的聲音(Voice of Customer)去發覺使用者對產品特性、功能的期望，並經由設計轉換為具體可行的需求，如此才能創造其價值。依據日本TQM大師，Noriaki Kano對顧客需求做了以下分類：（參見圖一） ■Must be：顧客認為必要的需求，若是缺乏該項，必然覺得不滿，即使需求被滿足，顧客亦不見得滿意。■More is better：代表需求與滿意度的關係呈線性的，項目提供愈多，滿意度愈高。■Delighter：這類需求未被滿足也不會引起失望與不滿，若被滿足的話，顧客必覺得特別滿意。 3. 提升企業競爭力 ６sigma為企業所帶來的效益，若以３sigma與６sigma做一比較，將可發現其顯著的差異。 （參見表一） 表一 ６sigma 所以６sigma除了提升品質、消除損失(Loss)、增加收益外，將量化數據有組織、有系統的分析，建立標準化管理，形成良性的企業文化。相對而言，也就提升了企業的競爭力。 ６sigma可應用於製造流程、設計開發及服務或交易流程，除執行細項內容不同之外，其推展的步驟原則大致相同。 掌握推動成功的關鍵因素 當我們了解摩托羅拉及奇異公司在這幾年推動６sigma的效益時，極易陷入「依樣畫葫蘆」的迷思中，因此花大把銀子送員工去學習黑帶課程，希望回到公司可以帶動６sigma的風氣並創造效益，然而事與願違，許多企業都因未仔細評估及營造６sigma基礎環境下，貿然行事，最後草草收場。國內企業欲成功推動６sigma須掌握下列關鍵因素： 關鍵因素 1. 選擇理論與實務兼具、經驗豐富的顧問，協助公司推展６sigma，可縮短自行摸索的時間，並彌補不足之處。2. 最高主管的支持及參與，尤其活動開始之初，由上而下帶動較易推展，高階主管應改變以往藉口充分授權部屬，採取不聞不問的　　方式，如此一來不但無法了解屬下專案進度狀況，也無法進一步溝通。3. 謹慎甄選適當的專案經理及專案負責人，除了專業知識、能力外，也要具有適合的人格特質，例如溝通、協調、領導能力強、受　　同仁尊敬、對公司忠誠度高……等。 關鍵因素 4. 讓６sigma活動融入員工的日常工作中，勿讓員工產生有額外工作的感覺，或另設專人進行，以免提高人事費用成本。5. 專案的目標須與公司策略方針結合，否則無法評估對公司的效益。6. 依專案的問題狀況需有跨