教案星巴克 创新与体验营销.ppt

孙大伟和星巴克总部谈了一下开店的计划，在1998年签了一个合作意愿。随后从国内选出24人到美国学习，进行理念、选址选项、仓储配送等培训。 确保产品品质的同时，星巴克还加强了对特定消费者的服务。在一些开设在写字楼的星巴克，外送业务的品种更加丰富，而针对经常光顾的人群，VIP会员的相关工作也正在进行中。 有着统一的绿色标识和相仿的店堂装潢的星巴克吸引了大批白领频频光顾。时至今日，短短几年之内，星巴克已然从一个明星聚集的咖啡店发展成为一个大众咖啡店。 星巴克在中国的胃口不可能仅仅满足于几个沿海城市。2004年10月星巴克终于开始了进军成都的步伐。10月11日星巴克亚太区总裁文耀光等高层一行5人抵达成都进行考察。 星巴克本身非常注重自身店面装饰与周围建筑物的风格一致，这表明，星巴克比较注重自身与周围环境的融合。 星巴克针对中国的传统和特点，为迎合中国人的口味，推出了绿茶口味的咖啡。中国的夏天气温很高，不适合喝热咖啡，星巴克就推出冰咖啡。星巴克试图把中国传统文化巧妙地融入到星巴克的品牌个性中。 产量稀少的极品豆，货源常常匮乏。星巴克未雨绸缪的采购计划，使得星巴克有充裕时间应付巴西霜害危机，星巴克至少还有10个月低价豆可用。 由于高档买进大量生豆，星巴克1995年产品售价普遍偏高，这对忠实于星巴克的消费者来说，是不公平的。然而星巴克在这场风暴中，一直坚持顶级咖啡豆的信念，是很难能可贵的。 一直以来，星巴克都热心于公益事业，把“积极赞助社区和环保”当作自己的责任。 抗议活动让星巴克不知所措。星巴克不明白自己怎么惹上这种麻烦，他们资助咖啡生产国的手笔是同业之最。难道就因为星巴克没有在这些国家宣传自己是关怀组织的捐助者？ 1997年，星巴克和国际科技组织结盟，协助改善危地马拉小咖啡农庄的栽种技术，提升品质增加市场竞争力，并捐助了7.5万美元头款，为当地咖啡农成立货款基金。 美国有媒体称星巴克咖啡大发灾难财，这对于星巴克咖啡来讲，无疑是致命的，星巴克咖啡很可能成为美国公众发泄内心愤怒的目标，星巴克咖啡也会成为美国人爱国热情的牺牲品。 据史密斯介绍，恐怖袭击发生后，除了世贸中心和纽约市立医院附近的几家星巴克连锁店坚持为救援人员提供免费的咖啡和水外，美国境内的其他连锁店全部歇业一天，恢复营业后，纽约城内的星巴克一直供应免费的咖啡和其他服务。 现在，星巴克正在进行大肆扩张，一方面不断开更多的店面，同时也扩大产品线组合，另一方面不断进入新领域，星巴克企图通过延伸自己的品牌，以提高营业绩效。 目前，星巴克在全球已有8600多家门店，这个数字还在继续增大。在如此高速的扩张下保持品牌完好是一件很困难的事情。星巴克同样面临着品牌稀释和品牌污染这两大风险。 为了确保星巴克在顾客获取能力上的优势，星巴克一直以来从未放弃过在产品和服务中注入新的价值。然而，价值的增值也引起了成本控制问题。 尽管从星巴克在亚洲市场的表现来看，星巴克有能力改造这种固有的消费观念，但星巴克显然要在这个观念转变的市场辅导期投入大量的成本，这些成本加上星巴克谋求创新的成本支出，数额将非常可观。 尽管星巴克的开店程序已相当成熟（其能够在16周甚至更少的时间内设计并开办一家新店），并在三年内收回最初的投资，不过这并不能缓解星巴克不断扩充新店的投资压力。 “要保有成功，就不能停在上面休息，”舒尔茨很清楚，星巴克现在虽然跑得快，但是要站得稳，就只有用更多的创新不断讨好顾客、创造成绩。 企业尤其应尽量避免重复危机事件本身，以防公众只获取信息中的负面片段而强化对所谓危机的信任。 在西雅图，一群忠实于传统的自称“喝老可乐的美国人”通过制定计划和组织行动联盟来反抗可口可乐公司。 1994年，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。2000年瑞士企业排名榜，雀巢公司以744亿瑞士法郎的年营业额名列榜首。 在这次危机中，雀巢的危机应对策略可以总结为两个方面：闪电出击，消除隐患；危机预警，防患于未然。 直到1980年末，雀巢才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，公司需要的是一种能更好地协调各方关系的国际公共事务管理机制。 本来，一场“巧克力危机”似乎在所难免，不过雀巢（中国）有限公司此次的危机公关，把潜在的巨大风险在最短时间内消除在萌芽状态，从而阻止了事件的广泛扩散，没有对品牌和销售造成损害。 扩张将来进行时 进 军 欧 洲 星巴克 全球化扩张 东 征 亚 洲 星巴克海外扩张第一站——亚洲 舒尔茨选择亚洲可以说是独具慧眼，当然他选择亚洲是有 原因的。无论从零售还是原料资源方面看，亚洲都为星巴 克的咖啡业务提供了巨大的拓展空间 亚洲市对星巴克扩大市场占有率帮助巨大 亚洲可以成为星巴克优质阿拉伯咖啡豆的原料来源地 星巴克很容易具有公关优势