人力资源开发教材.ppt

* 人人是人才 赛马不相马 * 人人是人才 赛马不相马 海尔人力资源开发的基本理论 ——以人为本、能本管理 创造的动能＝ 致力于提高业绩的成果的员工人数 速度 能够实现成果和形成新倡议的速度 企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工接受才能推进。 员工群众 X 创新的三原则 海尔十几年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人 创新的三原则 人力资源开发创新的体系 创新的目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模仿 以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。 名牌 战略阶段 企业战略是方向 观念创新是先导 创新氛围是前提 机制创新是重点 生涯设计是核心 市场效果是目标 多元化 战略阶段 国际化 战略阶段 公平 公正 公开 变是常态 人人是人才赛马不相马 全员SBU 用人 开发人 自我价值实现 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 提高积极性 提高效率 市场终极目标 好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克） 热心 诚心 知心 一、企业战略是方向——三个阶段 5/18 计点到位 计效联酬 “三工”并存 动态转换 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制 全员SBU 负债经营 SST市场链 ?从海尔的国际化到国际化的海尔 ?东方亮了再亮西方 ?从冰箱延伸到其它家电 ?只做冰箱?有了坚实的质量管理的基础 多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年) 名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年) 把名牌扩展到国际市场 把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……） 先把一个产品在国内做成名牌 多干多赚 数量第一 单一发展独生子 只限于国内市场 人力资源开发要随时适应企业战略创新需要 国际化发展战略阶段 1998.12—— 提高积极性 提高效率 自我价值实现 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。 止动力是基础管理 上升力是创新 斜坡球体论 ∑F阻 ∑F提升 ∑F止动 日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻 日清日高解决加速发展问题 来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２ 争做先进的激励力：Ｆ动３ 来自个人自身努力的自动力：Ｆ动 1 优秀员工 Ａ：个人成才的加速度 ∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3） ∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2） Ｍ：个人的惰性 ∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１ 来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ 二、观念创新是先导 斜坡球体论——海尔 人力资源开发指导思想 源头(员工) 小河(用户) 大河(企业) 人人是人才，赛马不相马 源头论：小河——源头 伯乐相马——海尔赛马 拥有人才——拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 多劳多得、按劳分配—按效分配 源头论 二、观念创新是导向 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。 赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！ 海尔人才开发创新观念 先造人才，再造名牌 部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任 服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔 帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数 去研究机制而不是研究具体的人 你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台 搭舞台发挥每个人的潜能 人是经营开发出来的，而不是管出来的 激励是提高员工素质最有效的手段 1 2 3 三、创新氛围是前提——“三公”“三心” 三公 — 公平、公正、公开 创造透明的人际关系 公平 —— 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊 公正 ——搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 ——将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下 “三心” — “热心、诚心、知心” 换员工的铁心 解决疾苦要热心 批评错误要诚心 做思想工作要知心 用三心换来员工对企业的铁心 建立创新的氛围: 海尔奖/海尔希望奖 合理化建议奖及明星 以员工的名字命名的小发明、小创造 建立连接员工的心桥信箱 四、机制创新是重点—— 人人是人才 赛