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优质媒体结构铸就竞争力 　　在全球传媒生态巨变的背景下，面对激烈的市场竞争，报业集团的生存和发展取决于核心竞争力的培育和打造。培育核心竞争力，关键在于“整合资源，打造合理的产业结构，并使产业具有持续产能”。各报业集团处于不同发展阶段，面临不同的竞争环境，媒体结构的打造和资源整合的路径选择，可以是多元的，但是检验效果的标准都应是——资源配置合理、发展良性稳定、竞争力不断增强。 《长江日报》创刊于1949年，由毛泽东亲笔题写报名，2003年，以《长江日报》为核心，成立长江日报报业集团。集团成立以来，根据自身的生存环境和发展态势，依循报业经营规律，不断探索合理的媒体运营模式，特别是近5年来，从市场和受众需求出发，科学构建集团媒体传播格局，以“占地为王”为诉求点，构建机关报、晚报、晨报、系列周报刊分层定位、错位竞争、立体覆盖武汉主城区及城市圈的强势媒体集群。在全国报业经营面临下滑的背景下，集团旗下各媒体的经营出现逆势上扬、快速发展的局面，集团经营效益实现五连增，整体实力显著增强。 “零成本”系统工程——发掘公费订户潜在价值 在国外，主流报纸往往被称为“办公室报纸”，如《纽约时报》就将其目标读者群定位为“在办公室喝咖啡的人”，这些“办公室受众”资源最具商业价值。2007年，《长江日报》确立了“影响有影响的人”的办报理念，在适应市场生存的道路上，重新审视机关报读者群，办报理念、办报风格开启具有历史意义的转折，实施“零成本”系统工程，全面提升机关报新闻性、导向性、权威性。 长期以来，机关报发行在很大程度上是依靠党委发文件由公费订阅，发行量貌似庞大，但报纸可读性不强导致读者群稀少、千人阅读率低下，报纸难以得到广告主青睐。公费订阅者以公务员、管理者、专业人士、白领阶层为主体，是具有决策力、行动力、消费力和影响力的“强势群体”，其蕴藏的商业价值远高于零售报纸读者。把报纸办得好看、有人看，把公费订户变成实实在在的读者，是激活城市党报集团最重要资源的战略之举。 “零成本”系统工程从提高报纸质量入手，通过“举市场旗，打创新牌，做影响力”，围绕已有的30万公费订户做文章，将原有公费订户变成了公费读者。虽没有新增投入，但由于办报质量提高，实现多人传阅、有效传播的局面，随之带来广告增长，从而实现经营效益成倍增长。“零成本”工程的核心是新闻立报，即用新闻的方式抓好正面宣传报道，通过新闻活动、新闻互动等方式吸引读者。《长江日报》提出“大事看长（江日）报”的口号，每逢重大事件，必派出精锐人员，第一时间发布详实报道。大气的版式、《长江评论》等名牌新闻栏目在广大读者中获得好评，新闻和评论被中央媒体和知名门户网站大量转载，多项社会公益活动在全国形成影响……机关报不好看的传统印象被彻底颠覆，读者惊喜地发现：机关报也好看，而且有品位、有回味。2008年至2010年，《长江日报》广告收入每年同比增长25%～35%。 《长江日报》“零成本”系统工程的成功，改写了全国普遍存在的“大报跟着党，小报闯市场”“大报亏损，小报创利”的不正常的报业生态。机关报被赋予的引导舆论的话语权、影响社会大众的传播力，是别的报纸望尘莫及的。只要激活党报闲置的“新闻力”，就会唤醒“沉睡”资源，在市场上放大优势，达到媒体经营新境界。 集约转型——打造市民家庭第一报 集约经营是现代企业经营管理的一个重要特征。传媒资源的集约经营，有利于对传媒集团内部的资源进行合理化配置，充分运用现代管理方式，构建专业化、市场化的优质媒体集群，着力解决资源耗散、规模小、经营弱等问题，全面提升系统竞争力。 1961年创刊的《武汉晚报》最初是武汉市委机关报，由于这一特殊历史背景，使其有着浓厚的“机关报情结”。1992年从长江日报社分离出来独立建制后，《武汉晚报》走上与机关报竞争发展的道路，在发行上争取市里发“红头文件”，要求公费订阅，在版式上改四开四版小报为对开大报。在几十年发展历程中，《武汉晚报》两次调整战略，把所有资源（内容建设、品牌塑造、发行）都用在“进入市民家庭”这一点上，以本土化战略持续建设“三镇市民第一报”，贴近市民生存现实，以扎根城市本土、融入武汉文化的新闻报道及互动性社会活动构筑强劲影响力。 就在晚报与机关报比拼风光时，都市报异军突起，迅速打破了旧有的报业格局，对晚报形成强力冲击。武汉晚报社1999年3月接收《武汉工人报》，更名《今日快报》，试图以一张综合性早报和一张老牌晚报，双线应对都市报竞争。尽管《武汉晚报》此时力打“百姓”品牌，但对开大报的晚报总摆脱不了旧有的形象。《武汉晚报》如何与《长江日报》差异竞争，办成受普通市民欢迎、主导零售市场的报纸，又如何避免与子报《今日快报》同质化的内部竞争，是亟需解决的问题。于是武汉晚报社进行战略大调整：母子报合一，借