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基于财务治理中国能源企业集团财务控制体系浅谈 　　摘 要：企业集团的财务控制，而非简单等同于企业财务控制的拓展，而是一项系统工程。基于财务治理的视角，首先提出基于财务治理的财务控制体系基本框架，然后在此框架下分析目前中国能源企业集团财务控制体系中的突出问题，最后提出几点对策建议。 关键词：财务治理；能源企业集团；财务控制 中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）12-0072-02 能源企业集团关系到成员企业之间的产权关系，这就要求对其整体财务资源进行优化配置，因此企业集团的财务控制日益成为中国财务学界和企业界研究实践的热点问题。近年来，中国一些能源企业重大财务舞弊案件频频发生，剖析其深层次的原因，可以确定公司治理结构不够完善以及和激励约束机制不健全，是其财务控制失效的根源所在。本文将从财务治理视角，探讨以财务治理为骨架进行财务控制的基本框架内容，在此基础上对中国的能源企业集团财务控制的突出问题进行分析，并提出几点建议。 一、基于财务治理的财务控制体系基本框架界定 通常来说，财务治理结构是企业集团财务控制环境中最基础的部分，其变化直接影响财务控制体系的设计的运行。因此，企业集团财务控制体系的建立和完善需要以治理结构为基，相辅相成，互相促进。综合国内外文献，本文以企业集团财权配置为核心，构建了以财务治理为骨架的财务控制体系，即从企业集团人员控制、全面预算管理控制、资金控制、财务的激励和约束四方面管理实现企业集团财务的整体目标，具体来说： 1.财务负责人制度方面。企业集团的财务负责人制度是集团整体财务管理制度的重要组成部分，也是企业集团有效实施财务控制的基本保障措施。财务负责人一般包括两个层面：集团企业或者企业总部层面的财务负责人；其他成员企业的财务负责人。前者主要是董事会聘用或者直接属于董事会成员，主要表现形式是总会计师制度和首席财务官（CFO）制度这两种模式。后者的主要职能是对成员企业进行监督和管理，一般采用财务总监委派制产生，即由企业总部对成员企业委派财务总监，并对其进行统一的人员编制、管理和考核的财务控制方式。 2.全面预算管理控制方面。企业集团的财务治理结构的基本内容主要有两个方面：通过企业集团和成员企业的财权关系来对其在财务管理问题上的制定、决策、实施和监督等方面进行责权利的界定；确定各成员企业的财务治理权限，通过股东会、董事会、监事会等相互制衡、相互促进和关系确保企业集团财务管理目标的实现。由此可见，企业集团的财务治理结构是其全面预算管理控制的基础。通过全面预算管理，一方面有利于企业集团的所有者与经营者的激励与约束关系，另一方面可以明晰成员企业股东、债权人、管理者和员工等不同利益主体的财务关系，实现企业集团财权结构与关系配置的优化。 3.资金控制方面。与单个企业比较而言，企业集团具有多层次和复杂化的组织体制特点，因此资金管理模式也在日益创新和发展。传统的以财务部为主体的内部资金管理方式主要是统收统支方式、拨付备用金方式和设立结算中心方式。伴随金融资本的不断渗透和企业集团规模化发展的扩张需求，很多企业集团开始新的尝试，通过建立财务公司、证券公司、信托公司和保险公司等多种方式来进行实践探索，这为企业集团进行资金集中管理提供了更多可供选择的模式。 4.财务激励与约束方面。根据财务管理的四个层次：股东，对财务管理具有最终决策权；董事会，对重大财务问题具有决策和管理的权利；总经理，按照合同，行使财务管理的经营权；财务经理，是财务决策的具体执行者和日常财务工作的管理者，建立财务激励约束机制需要科学协调这四个层次的权利和约束，构建目标明确的财务激励约束机制。 二、目前中国能源企业集团财务控制体系中的突出问题 对于能源企业来说，不断面临新的国内外发展需求和环境污染的双重压力和挑战，因此随着不断地规模扩张需求和组织结构的复杂化，如何在治理条件下实施财务控制已经成为企业管理的核心之一。但目前中国能源企业的财务控制却存在诸多问题，具体来说： 1.资金管理不集中。目前，中国一些能源企业集团沿用传统资金管理模式的居多，无法适应当前低碳经济和产业结构调整的总体需求趋势，具体表现在：（1）企业集团缺少规范统一的财务资金调控制度，资金管理混乱。比如有些能源企业需要扩大业务范畴，进行组织结构的不断调整，这样就容易导致成员企业多头开户的现象产生，导致企业集团整体资金使用效率低下，甚至失控。（2）企业集团缺少快速便捷的信息管理平台，内部信息传递和沟通渠道不畅，直接影响企业集团对成员企业有效实施财务监督和控制工作。比如，由于缺少正确的沟通，有的成员企业有大量的资金限制，而有的成员企业缺因为资金短缺而错过合理的投资机会。 2.预算管理体系控