万科模式研究20141110.ppt

万科集团研究——精细化战略运营+价值链的授权管控+战略性人力资源体系建设 万科从84年成立至今经历了三个发展阶段，其中2004年开始精细化战略，采取“客户细分、城市圈聚焦和产品创新”三大发展策略，实现业绩持续高增长，2007年顺利跨入500亿大关 万科具备精准的市场研判能力，在2004 年之后的历次市场调整中，均逆市扩张，实现全国市场占有率的不断提升。特别是在2008 年金融危机的环境中，万科的市场占有率不降反增。 精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素影响，使其标准化，以保证住宅品质。 Tip1:保持逆市中的生命力借助顺势发力而行 2005年国内房地产行业受到政策严厉打压及调控，因此2005年销售业绩的增长幅度略低，2006年随着房地产行业形势回暖，万科率先复苏，2006年增长速率超过50%，2007年借助市场行情，更是实现了销售业绩翻倍增长，进而一举突破500亿元（可以发现之后两三年基本上都在一水平徘徊） （一）客户细分策略：根据消费者的角度来进行细分，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分，有利于选择目标市场和制定市场营销策略。 Tip2：万科做产品细分——前瞻性预测市场风险，抓住刚需，趋利避害 2003年以前，中国地产行业整体上处于一个宽松、疯狂发展氛围，“拿地=赚钱”是一个颠覆不破的盈利模式，然而万科预见性看到了其背后潜藏的风险点，于2003年底、2004年初率先开始了产品细分策略，这一策略有效帮助其稳定了局势，尤其是在投资、投机性市场受到打压前提下，通过加快对刚需市场的占领进一步有效巩固其市场地位。 旭辉借鉴意义——前瞻性预判客户需求变化，争取在新调控期下逆势上扬 2012年以来，房地产进入到新一轮调控，即使国内经济面临较大压力，宏观政策依然没有放松，在大量房企涌入刚需的前提下，旭辉需要尝试前瞻性预测刚需客户的需求变化，将有力在新一轮调控期中逆势上扬。 （二）城市圈聚焦策略：万科采取“3+X”的城市聚焦策略和 “城市地图”工具，进行业务拓展与区域纵深布局，快速实现全国性的区域扩张 万科以“3+X”为 发展模型，进行“点—线—面”的全国化发展战略 （二）城市圈聚焦策略：万科发挥战略纵深优势，继续坚持“宁可错过，绝不拿错”的谨慎投资策略，同时采取并购优质项目及公司的策略，控制拿地风险 从2008 年至今，万科的拿地成本相对较低，其主要原因为： 万科近年进入的城市大多为二三线城市，地价水平绝对值不高 万科与其他房企合作、并购的比例提升 万科与地方政府、城投公司展开合作。 保持较低土地成本和适中的土地储备量和是万科风险控制方面的有效措施。 从2004年开始，万科并购合作项目占比增加，通过并购扩张增加土地储备 2005 年，万科收购13 家公司； 2006 年，万科收购22 家公司； 2007 年，万科收购27 家公司； 2008 年，万科收购18 家公司； 2009 年，万科以近18 亿元的代价收购27 家公司； 2010 年上半年，万科收购17 家公司，平均每10 天就收购一家。 在土地成本方面：杜绝高价地是万科奉行的拿地原则，同时对各项目公司控制地成本方面有非常到位的项目激励机制。 Tip3：受制于资金压力，万科采取互惠互赢的拿地模式，降低拿地成本的同时扩充土地储备，为下一次发力做准备。 应该注意到的是，万科实现并购扩张有一个基本前提，那就是国内地产行业形式的日趋严峻，导致一批拥有不错土地资源的企业面临发展窘境。 旭辉借鉴意义——由“危”寻“机”，挖掘中小型地产企业或项目“价值洼地”。 旭辉在过去发展历程中，一直以自主开发为主体，在未来5-10年发展历程中，除了坚持这一道路外，在扩大自身体量方面，需要与更多伙伴寻求合作路径，吞并收购一些小型优质资产（项目）是重要一步，可以加快旭辉的体量建设及发展速度。 （二）城市圈聚焦策略：继续走扩张之路，就必须在融资能力方面更胜一筹，万科多样化的融资渠道为其融资能力提高保障 通过多年品牌、信用的积累和透明化的管理，公司以良好的形象赢得了诸多国内外资金的信任。 在融资渠道方面，公司追求多样化，包括银行信贷、信托、海外融资、合作开发、股权融资等。 在国内政策调控、房地产开发商面对的几乎所有融资渠道都不甚畅通的情况下，万科也在不断谋求境外融资。 以1 年半时间将16 家香港空壳公司拿在手，万科已经完成了资金境内外运作的账户布局。 同时，万科曾表示过，香港融资平台更国际化，融资效率非常高。万科有意将香港作为第二上市市场 近年来，万科的净资产中，股权融资金额占到一半左右。 （二）城市圈聚焦策略：在区域纵深，全国扩张进程中，万科以快速开发为主要的经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率 “快速开发”、“快速销售