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法罗力 全面布局中国三四级市场 　　2013年上半年，法罗力热水器在中国渠道销售规模同比递增30%以上，保持着较高的增长速度，业绩的提升主要源于2013年在渠道结构和产品组合上进行的调整升级，尤其是加快了布局中国三四级市场的脚步。 在平稳发展基础上进行渠道调整 进入2013年，法罗力热水器开始着手在渠道结构上进行调整，在与中国市场进行多年磨合之后，将自身渠道结构和国内热水器市场特征相结合，摸索出一条匹配度较高的渠道模式。 以往，法罗力以渠道直营为主，通过在各区域设置办事处加强渠道的建设，作为前期拓展渠道市场的主要模式。随着区域开发建设的成熟和市场的稳定，今年将渠道直营和代理比例调整到一个适度的比例，在成熟区域全面铺开代理制，将代理制放大到渠道比例的70%。 经过渠道调整之后，与当地优质的代理商合作，将代理权下放至地方。例如，过去河北省的保定市、石家庄市均由办事处直营，代理权分解之后，整个河北省完全实现了代理制。同时转移的还有具体的渠道运营，例如大连市国美电器以前由总部直接合作，代理权转移后整个渠道的运营权也随之转移。 同时，调整经营成本占比较高的KA渠道。传统经营模式当中，在企业以做大为指导方针的阶段，在传统家电卖场为王的时代，KA在整个渠道销售中占绝对优势。随着渠道发展的多元化，企业需要在做大的基础之上继续做强，渠道的调整也不可避免。在以代理制为主深耕市场的今天，我们同样需要考虑对运营成本做出综合评估。 由于KA渠道费用增加，单纯的将规模做大可能出现入不敷出，利润是保证可持续发展的支撑，降低经营成本，提高单店产出质量，适当缩减KA区域的投入，而向代理区域做出更多倾斜，在平稳发展的基础上进行渠道调整。当然，工厂会给予更多政策上的支持，为代理商单独提供操作KA的费用支持，减轻对方的运营压力。 网点布局是一个循序渐进的过程，法罗力的指导思想是通过前期厂家的市场铺垫，当然也包括对本地代理商群体的考察之后，在各方面趋于稳定的状态下，包括市场基础和对有合作意向代理商的考察，将市场运营转交给代理商。同时转变办事处的职能，将其作用更多集中在对代理商的“协销”上，致力于为客户提供“顾问式营销”服务。 基本上，我们以省为单位设置营销团队，过去的直营历程已经使本地区的办事处形成职责明确，分工协作的作战团队，包括财务对接、业务拓展、售后服务等专职人员，团队架构已经非常稳定和成熟。虽然转为代理制，但是协助代理商的区域团队依然存在，只是对接对象由原来的终端转为代理商，并且通过各方面的对接继续为代理商服务，向其提供优质的产品和有效的市场推广方法。 科学调研市场后进行渠道深耕 对渠道进行横向调整的同时，纵向提出渠道继续深耕的战略。中国的三四级市场潜力巨大，一直以来法罗力都在进行渠道下沉的工作。纵观2013年的热水器行业，诸多品牌也已经纷纷加大对下级市场的投入，目前很多高端外资品牌也已经在三四级市场设立专卖店，这与我们长期以来的战略规划不谋而合，也印证了这条发展路线的正确性。 尤其是今年，各厂家在拓展三四级市场上加快了步伐。究其原因，其一是今年太阳能在三四级市场的销售整体下滑。受产品使用舒适度的限制，太阳能热水器无法满足消费者使用需求的升级，在三四级市场的发展已经放缓了脚步。另一方面，城镇化建设的大力推进使更多的高层建筑出现在三四级市场，高层建筑对太阳能安装的限制也制约了其品类的发展。而且随着用电环境的改善，电热水器成为更多乔迁新居、有更新换代需求的消费者的第一选择。另外，随着大企业的渠道下沉，必将改变下级市场的品牌机构，而随着80后成为消费主体之后，品牌认知度得到了空前的提升，综合起来必将加剧行业洗牌速度。这些都为更有实力规模的电热水器品牌在三四级市场的发展提供了更大可能。 所以，未来法罗力将继续重点推动代理商深耕三四级市场，挖掘更多的发展空间和市场价值。 与此同时，在电子商务大潮袭来之时，经过了几年的准备和试探之后，法罗力将于今年9月份正式拉开与电商平台的合作，选择京东商城作为首家开展大型合作的商家。尽管在此之前我们也进行了电商渠道的试水，例如，最早与国美在线达成初步的区域性合作，而后在天猫商城建立官方旗舰店，但这都是试水电子商务。今年我们将操作京东商城的整个运营进行外包，选择与专业的电子商务运营商进行合作，提供全新专供机型。在产品结构和价格上实行线上线下的差异化，对渠道进行合理规划，实现“疏渠道、谋发展、共赢天下”的战略布局。 实现技术升级 全方位满足用户需求 从市场和技术相结合的角度出发，2013年法罗力推出了几款新品，其中Smart系列ss25速热机比较具有代表性。之前推出的ss20取得了良好的市场反馈，而后进行技术升级之后于2013年8月新推出ss25，充分