房地产企业战略转型.doc

房地产企业需要打造战略核心能力 应对未来环境与竞争带来的挑战，中国房地产开发企业需要建立在战略、管理控制和执行三个层面9大核心能力的组合体系，以提升综合竞争力。首先是战略层面，该层面的核心能力体现了企业的方向性，其决定了企业未来发展的方向和企业根本，战略层面核心能力的打造能为企业创造 “战略竞争力”。其次是管理和控制层面，该层面的核心能力体现了企业的管控性，其决定了企业未来业务运营的“质量、成本、效率”和服务水平，管理和控制层面核心能力的打造能为企业创造“管理竞争力”。最后是执行层面，该层面的核心能力体现了企业的战略与管理执行的保障性，其决定了企业战略与管理体系是否能够得到有效的执行，执行层面核心能力的打造能为企业创造 “执行竞争力” 。 图.1 中国房地产开发企业未来所需的核心能力体系 一、竞争环境变化面临的挑战 宏观调控和竞争的变化将推动中国房地产市场发育成熟，行业将进入结构与战略重整阶段。可以预见，在不远的将来，中国房地产开发企业数量将进一步减少，规模逐步提高，市场集中度和行业专业化程度进一步提高。未来更多的房地产开发企业将以客户群体购买力和需求为导向，带来更高层次的差异化和规模化竞争。有资金、品牌和管理实力的跨地区经营的房地产开发企业集团将成为行业主导。 企业存在的问题。中国房地产开发企业的历史短、发展快、利润高使得众多地产企业不注重、 不关心管理， 加之不规范的外部环境，更多企业依靠‘能人 式管理。尽管普遍获取不错的经营业绩， 但相当数量的房地产开发企业缺乏对企业内部管理的重视。 从发展方向来看，注重业务规模扩张而忽视核心能力建设， 对内部企业管理的建设普遍认识不足；许多企业缺乏系统完整的管理体系。偏重于做“项目”，而非做“企业”，短期行为严重， 各项目各自为政，基本属于 “诸侯式管理”。同时偏重工程营造，其他专业化能力不足，资源整合能力弱；从总体管理水平来看，中国房地产开发企业管理基础普遍薄弱、管理水准不高、管理精细化程度低，不能满足业务实际需要，基本属于“粗放式管理”；从生产营造水平上看，多数房地产开发企业仍处于粗放型生产阶段，集约化程度、科技利用率、劳动生产率有待进一步提高，技术相对落后、成本偏高、质量参差不齐、住宅产品能耗大、 建筑材料污染严重等现象仍普遍存在；从未来趋势来看，宏观调控、区域差异和竞争的加剧对房地产开发企业提出了全面、 更高的要求。 国家的政策调整。国家的一系列土地和金融政策将对房地产行业和房地产开发企业产生深远的影响，以土地资源为导向，延长开发周期，以土地增值为主要获利手段的传统经营模式将受到挑战， 一些规模小，资金实力差，管理水平低的企业将逐步被淘汰，市场集中化进程进一步加快。 同时中国政府的信贷控制政策将使房地产开发企业的资金来源由传统的依靠银行贷款向社会资本和金融资本转化，“银根紧缩”对企业的资金实力和资金运作能力将是一个巨大的挑战。 区域与客户需求差异。中国幅员辽阔，各地区地理的差异与经济发展的不平衡导致了房地产区域市场存在着巨大的差异。从政府对房地产行业和土地的监管来看，各地区土地资源的不同直接导致了政府对土地政策执行情况的不同，各区域的土地价格也因经济发展水平不同而有着明显的差异，与此同时各地方政府的监管力度和宏观调控的能力也存在着差异。从各地区房地产开发企业的开发经营情况来看，各地区开发企业的数量、规模和能力分布不均，开发方式，产品设计规划能力存在着差异。各地区经济发展的不均衡，社会结构及文化习俗的差异则导致了客户需求的不同。各地区人口基数和人口结构的显著不同和城市化进程不同造成了客户需求量的不同，不同的购买水平，使房地产市场规模也存在梯度性差异。同时，各地区地理环境、文化习俗多样化也直接导致了各地区消费偏好，消费需求和消费理念的差异明显，例如二三线城市的客户需求向功能实用倾斜。规模性企业已经走向全国，区域市场的差异性和不同的客户需求，对房地产开发企业强有力的集团管理、全国范围整合、体系化和规范管理提出了更高的要求。 房地产行业的金融化进程和国际资本的大规模进入将加剧市场的竞争。房地产行业资本金融化进程逐渐加快， 国际资本和跨国公司大规模进入内地市场。恒基地产、和记黄埔、长江实业、老虎全球基金、盛阳基金、新加坡凯德置地、澳大利亚麦格理银行、摩根士丹利等国外优秀公司都纷纷将中国大陆的房地产作为投资重点，同时这些国际资本的投资不再仅局限于北京，上海等一线城市，而是越来越向更多的向二三线城市如成都、长沙、长春、武汉、天津、重庆、广州渗透。国际化和金融化的速度将会对国内房地产开发企业产生重大影响。房地产开发企业今后的竞争将首先是资本实力的竞争，行业门槛将大大提高。房地产开发企业的融资能力将成为衡量其发展潜力的一个重要参考指标。随着国际资本全面介入国内房地产市场并在高端消费者中占有比例急