湖南华菱钢铁集团资本运营管理.doc

湖南华菱钢铁集团资本运营管理 12 市场稳步推进主业资产的渐进式整体上市；推行国际化发展战略，通过股权转让 的方式与世界500强企业米塔尔钢铁公司进行战略合作，努力融入全球钢铁业和 世界经济大循环。 按照发展规划，华菱集团一直重视资本运营的实施，建立开放式、国际化、 混合型的产权结构，全方位促进体制、机制、管理、技术、企业文化的再创新， 全面建设数字华菱、位势华菱、财团华菱和百年华菱。华菱集团通过多次资本运 营，已经有效的实现了资本的增值和产业的扩张。 2.2.1盘活闲置资产 随着企业的不断发展，华菱集团资产管理的观念有了很大转变，资产只有在 流动中才能增值的思想逐渐为企业管理层所接受。 盘活存量资产。就是从海外引进战略投资者。这有两种方式,一是转让部分股 权,二是增发新股。再就是盘活存量资产,使存量变现和再增发,增值扩股。用两种 方式来实现价值形态的资本运作,同样是一个重大突破。 盘活非经营性的资产。这是把企业内凝固、闲置、低效的资产优化组合,使它 们流动起来。这些资产也是与主业剥离后的又一大块,是非经营性资产,即原来都 不赚钱,而是亏损,靠补贴过日子的。这些非经营性资产成了集团的一个大包袱, 大约一年3个亿的包袱。这部分资产不盘活,对上市公司而言是非常不利的因素。 经过华菱集团的运作,到前年就实现了1个亿的利润,去年是1.7亿利润。把这块做 大做强的思路主要是“在华菱没有非经营性资产”,通过给大企业配套、深加工、 循环经济,搞产业集群。 2.2.2股份制改造 为利用资本市场融资，华菱集团加大了股份制改造力度，取得了较好效果， 使集团扩大了经营规模，控制更多的资产，分散了经营风险。主要举措有： 华菱非钢产业经过“十五”期间的发展已发生了令人欣喜的变化：资产总额逐 年增多，竞争能力明显提高。按照同产业归并、同产品归类、同资源共享的原则， 华菱非钢产业实施了资产和组织结构重组，到2008年华菱非钢产业共有34家子 （分）公司，比2001年减少29家。华菱湘钢和华菱涟钢分别完成了汽车队和炉 料公司的规范改制试点，华菱衡钢的4家子公司全部进行???股份制改造。非钢产 业各子（分）公司开拓经营领域，在做好为钢铁主业服务的基础上，大力发展钢 材深加工项目、促进循环经济项目，成效显著，目前90%以上的子（分）公司实 现了盈利，并涌现出了8个销售收入过亿元和3个年实现利润过1000万元的单位。 湘钢钢丝绳厂2001年曾亏损2000多万元，是华菱非钢产业的亏损大户，近几年 来钢丝绳厂通过改革改制，减员分流，加大技改力度，增加和扩大了镀锌产品、 高级床垫钢丝、压扁钢丝等高附加值产品的生产能力，经营日益向好。13 2.2.3大规模的结构调整 华菱集团对旗下企业实施了大规模的结构调整，主要从以下三个方面入手： 一是实施强强联合，实现优势互补。公司由湘刚、涟刚2家属于国家确定的 300家重点支持企业和国家1000户重点联系企业衡阳钢管厂改制而成，具有中南 地区最大的线材、螺纹钢筋和无缝钢管生产能力，形成了7大类5000多种规格 的产品系列。 二是突出管线主业，代表着中国冶金工业结构调整方向。公司现有高附加值 管线产品生产能力103万吨，占全部产品比重的43.3％是国家重点发展的短缺产 品。公司完成兼并后将增加16.5万高压锅炉管生产能力，新增8000吨铜盘管和 铜冷凝管生产能力，高附加值管线产品生产能力达120.3万吨，无缝钢管、优质 硬线、铜冷凝管、铜盘管在国内市场占有率将分别达到7％、25％、40％、80％， 管线产品品牌优势明显。 三是公司改制以兼并题材为主，通过盘活存量资产来实现成本扩张。通过兼 并等方式扩大产能，公司钢的综合生产能力将达310万吨，进入全国冶金10强行 列。同时，钢材品种由普通线材向优质线材发展，优质硬线产量由6万吨（每年） 提高到20万吨（每年），特殊用途无缝刚管比重提高到45％以上，无缝刚管、优 质硬线、优质螺纹刚、铜盘管和铜冷凝管成为湖南省重要的出口和替代出口产品。 2.2.4实施联营和资源整合 1997年底由湖南三大钢铁企业——湘潭钢铁、涟源钢铁和衡阳钢管联合组 建，湖南华菱钢铁集团诞生。组建后的华菱钢铁集团因为其庞大的规模迅速获得 了银行贷款。成立当年华菱集团即实现了3600万利润，而在随后12年里，华菱 集团的年利润更是以约100%的增长速度增长，2008年华菱集团实现利润31.1亿 元。在2002年度中国上市公司经营业绩百强评定中，华菱集团旗下的上市公司华 菱管线凭借其优秀的综合能力，获得了百强排名中的第二位，在金属行业排名中 更越过所有竞争对手获得第一名。 产业资本和金融资本的融合是企业做大做强、规避风险的必由之路。华菱自 成立以后，实行产业资本和金融资本并进的举措，实业和金融相辅相成，两者的 最佳结合点和连