高人力资源管理师复习小结.docVIP

导论 人力资源概述 第一节 战略性人力资源管理 申德尔等人： 企业整体战略、事业战略、功能战略 一、战略性人力资源管理要点： 1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分； 2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的； 3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。 二、人力资源管理的战略整合： 战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。 人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。 三、人力资源管理的5P模式： 人力资源哲学（Philosophy）、人力资源政策（Policies）、人力资源规划(Programs)、人力资源职能（Practices）、人力资源流程（processes）。 四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理基于企业不同发展阶段的人力资源管理： ? 创业阶段 高速/发展阶段 收获/理性阶段 整顿/衰退阶段 复苏阶段 人力资源管理 重长期结果、注意保留员工 关注短期结果、但高任务导向 关注数量、效率和短期指标 灵活应对变革，高任务导向，注重长期结果 员工对组织认同低，保留员工意愿低 计划 非正式 非正式 正式明确的职位说明书 正式、分段和明确 非正式、松散的计划，员工高度参与 职业安置 宽泛的职业道路 宽泛的职业道路 分工明确、职业发展窄 较窄，明确标准，有限社会化，不够公开 详尽的社会化，公开，标准较模糊 绩效管理 比较松散、较注重评价结果和短期效应 员工参与、同时考察个体和团体指标，短期和长期标准 注重结果和维持，强调个体行为和绩效评价 注重行为评价指标 注重结果和团队奖励，鼓励员工参与评价 薪酬制度 外部公平、灵活 员工参与、短长期奖励并行，注意内部和外部公平 关注内部公平，员工参与性低 员工参与度低，仅有少量额外收入，固定，无奖金 短期和长期激励相结合 培训 用途宽、非正式培训 用途宽，注重生产力和生活质量 用途较局限，员工参与率低，较关注生产力 无计划、用途少 用途宽的项目，注重员工参与，注重生产力 工作分析方法比较 方法 优? 点 缺?? 点 观察法 1. 干扰工作正常行为或工作者心智活动。2. 无法感受或观察到特殊事故。3. 辅助使用、 工作日志法 1. 对工作可充份地了解，有助于主管对员工的面谈。 2. 采逐日或在工作活动后及记录，可以避免遗漏。 3.可以收集到最详尽的资料。 1.  2. 费时、费成本且干扰员工工。 访谈法 1. 可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书之麻烦。2. 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。3. 可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的。4. 收集方式简单。 1. 信息可能受到扭曲－因受访者怀疑分析者的动研、无意误解、或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。 2. 分析项目繁杂时，费时又费钱。 3. 占去员工工作时间，妨碍生产。 问卷法 1. . 员工有参与感，有助于双方计划的了解。 1.问卷。 2. 综合分析法 综合考虑成本、可操作性和员工的可接受性时采用。 四、常用工作分析问卷的优缺点比较 （一）职位分析问卷（PAQ）,包括194个项目 1．构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。 优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。 缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。 适用范围：技术和半技术性工作 构成（9个方面）：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。 优点：弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。 缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。 适用范围：管理类 构成（13个方面）：接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、（设备、机器和工具的使用）、环境条件、其他特征。 优点：不仅可以用来分析技术性和半技术性职位，而且也适合管理职位和专业职位；可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准。 缺点：由于该问卷采用的是适用性测验模式，问卷会显得太长（一般用计算机辅助系统）；2）费时。适用范围：技术性和管理职位 1. 四点假设：必须明确区分“工作结果”和“工作过程”（更重过程，而不是结果）；所有工作都与“信息”、“人”和“物”有