战略实施企业战略管理整套教学讲义).docVIP

（1）“总裁管理生命周期”的五个a name=baidusnap0/a季节/B 受命上任、探索改革、形成风格、全面强化、僵化阻碍。 （ 2）变化因素 认知模式的刚性、职务知识、信息源宽窄、任职兴趣、权利。 上下同欲者胜。 ――孙子 战略管理和企业文化的脱节会危害企业的绩效与成功。 ―― 名人名言 一、 企业文化内涵与要素 企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为大多数员工认同的经营宗旨、价值观和行为准则的综合反映。 §4.战略实施与企业文化  企业文化的要素 戴尔和肯尼迪在《公司文化》一书中提出企业文化的五要素 企业环境：企业所处地域的社会文化状况 价值观：员工从上到下形成的思想、行为倾向及信仰 英雄人物：在企业中有威望有影响的人物 典礼或仪式：使企业价值观健全、发展的活动方式 文化网络：企业各个阶层、各成员之间沟通的桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物的渠道 礼仪 佳话 象征 符号 权利结构 方略 例行程序 控制系统 组织结构 组织文化氛围 二、企业文化与战略管理的八大观点 企业文化支撑着公司发展的方向； 企业文化取决于最高管理层个人的素质； 企业战略管理面临的最根本的问题是建立公司文化――公司内部的价值体系； 企业文化和社会文化是相互独立又相互制约的价值体系，如何使公司文化适应变迁了的经济或社会环境，是战略管理最重要、最困难、最艰巨的任务； 企业文化还要与战略目标、行动相一致，才具备了战略成功的基石； 企业文化中行为方式和价值体系的关键因素是协调顾客、股东、公司员工三者之间的权益关系； 企业文化应适应外部环境和内部改革创新的要求而不断更新； 企业文化以人为中心，强调把人才运用放在首位。  三、企业文化与战略的三种模式  战略支持型文化：即企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐。 战略制约型文化：即企业文化与战略相抵制，成为战略实施的一个障碍。这种情况在企业战略变革或转变时尤为明显。 战略非相关型文化：即企业文化对战略没有明显的影响。这里有两种情况：一是由于企业的比较年轻，还未形成一种主导型文化；二是由于企业中缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较稚嫩阶段，不能产生明显的作用。在这种情况下，企业文化有可能向战略支持型发展，也可能向战略制约型发展。此时，企业统帅对文化的倡导和培育就显得尤其重要了。 四、如何形成和实现“战略支持型”企业文化？ 1.构建一个精密的“时钟机制” 目光远大的公司领导人都倾向于做时钟制造者，而不做“报时员”。他们把主要精力用在建设一个公司――制造一座时钟，而不是每天都在冥思苦想用什么产品去简单的迎合市场，跟着产品的盛衰曲线走下去。 　 建立“时钟机制”的具体作法 企业领导率先垂范，营造一种强烈的崇尚使命的氛围。　 建立企业“大学”或培训中心，积极向员工灌输企业文化的理念。 大胆而理智地培养和选拔高级管理人员。 在战略规划、组织设计、奖励制度等方面与企业使命紧密保持衔接和一致。 ?2.形成“崇拜式”文化的热烈氛围 思想狂热：当企业家个人具有狂热气质或倾向时，往往就会通过自身的魅力、行为把这种狂热感染给组织，形成“崇拜式”文化氛围。 严格适应：通过培训灌输、奖惩制度等形式使员工接受并适应企业文化。 有优越感：由于文化灌输和严格适应，员工有较强的优越感，表现为感到自己的企业与众不同。 有忠诚感：对企业产生归属感，甚至“宗教式”的崇拜和忠诚。 真正的战略是较长远的规划，它确定了公司发展方向与趋势，也规定了各项短期计划的主基调。 ――W.纽曼 企业战略是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划。 结语 a. 战略强调作对头的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）。 b. 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累。 c. 如果企业仍然是“流浪汉”，当一天和尚撞天钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都会丧失掉。 一、“作对头的事情”最重要 你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修“工程师”，还是更像一个构想明日市