R01 综述 v2 pR01 综述 v2 p.doc

第一部分 综述 目 录 第一部分 综述 1 1.1 阶段工作目标、方法 3 1.2 阶段工作回顾 5 1.1 阶段工作目标、方法 本阶段工作的主要目标为： 1．结合《长沙卷烟厂管理诊断报告》，对其中流程重组相关问题给出改进建议； 2．依托信息技术，对长烟业务中核心流程（财务、采购、生产、销售、库存）进行流程重组，同时兼顾其它业务流程的优化；在新的业务流程上，设计确定关键工作岗位及其主要职责； 3．制定并完善科学的绩效评价体系，强调以流程增值为中心，以客户满意为导向，以员工价值实现为根本，鼓励团队合作精神，实现从传统的面向“职能”管理到面向“流程”、扁平化管理的转变。 本阶段工作的主体方法，是结合“6化”方法、以各专题小组的方式开展工作。“6化”方法具体见《目标流程设计阶段联合小组工作方法》。各专题小组的名称、工作内容、对各部门关联工作的作用具体如表1-1： 表1-1 目标流程设计阶段联合小组工作内容与作用 编号 专题小组名称 工作内容 对各部门关联工作的作用 1 “品牌-市场-研发”链 对标准流程描述方法进行了培训 对“品牌-市场-研发”相关流程进行了设计，对“品牌-市场-研发”流程的若干原空白环节进行了填补 结合《目标流程设计分析表》，对“品牌-市场-研发”流程优化的配套措施进行了研究 对诊断报告中的相关问题，给出了改进建议 对品牌、市场、研发等相关人员进行了品牌理念、品牌定位、流程分析的思想灌输，进一步强化树立了“品牌至上”的观念，并探讨了与具体工作的结合道路 2 “产供销-财务”链 进行了“6化”工作方法培训，对目标流程设计典型方法进行了知识转移 介绍了“产供销-财务”标准流程，并结合长烟特色进行了特色化设计 对“产供销-财务”相关流程进行了优化设计 配合了其他两个流程组，进行了各流程“计划”层次的设计 结合《目标流程设计分析表》，对“产供销-财务”流程优化的配套措施进行了研究 提出了目标计划体系框架 对诊断报告中的相关问题，给出了改进建议 对业务部门的骨干人员、流程分析人员进行了供应链、管理流水线等方面的知识转移； 与企管部、生产部探讨了计划体系设计方案。 与审计部探讨了审计对经济业务监控作用的发挥。 3 财务 介绍了未来财务工作与现状工作的主要区别，明确了财务组流程清单 对财务组相关流程进行了优化设计 配合了其他两个流程组，进行了各流程“财务系统”层次的分析以及财务监控点的设置 结合《目标流程设计分析表》，对财务组流程优化的配套措施进行了研究 对诊断报告中的相关问题，给出了改进建议 就如何规范财务基础工作进行了充分讨论； 对财务报表体系的设计方法进行了知识转移 4 制度 收集梳理了现有制度 提供了汉普制度描述的模板参考 提出了长烟制度的“四个层次”设计方案 确定了制度文件的描述格式 指导三个流程组进行了程序文件的描述，提供了程序文件描述要求、格式和样板。 就制度问题与企业管理部、财务部进行了沟通； 推动了ISO9000体系从94版到2000版的升级 5 绩效 提供了《岗位绩效评价》培训，对岗位职责描述、绩效指标设计、绩效指标的量化方法、权重设计进行了知识转移 提出了绩效组具体工作方法 提供了《岗位职责与KPI指标评价》模板，对权重如何测算、绩效指标如何应用进行了知识转移 结合流程对岗位及绩效的要求，将绩效指标及权重具体落实到岗位 形成了100余个关键岗位的职责定义与KPI指标设计 有力推动了长烟绩效体系从部门颗粒度到岗位颗粒度的发展，可操作性增强； 对各部门的绩效人员进行了知识转移，为全员绩效体系的形成进行了人员和知识的准备； 与人资部门探讨了人力资源绩效评价体系方案。 6 IT 组织进行了部门信息应用现状与需求的全面摸底； 提出了IT组具体工作方法； 参与了三个流程组的流程设计工作； 提出了IT体系建设框架； 结合流程对IT的要求，提供了《IT配套设计表格》模板，对集成共享信息平台进行了详细设计 提供了《企业IT规划》参考文档，介绍了ERP和CRM的功能原理，配合了IT规划的工作 7 管理模式 结合集团管理模式设计，对长烟组织机构进行研究。 1.2 阶段工作回顾 下表对长烟厂业务流程重组在流程优化阶段的工作进行了回顾和简述。 表1-2 流程优化阶段工作回顾与简述 序号 阶段工作描述 时间 人员 备注 长烟厂 汉普顾问组 1 成立流程、制度、岗位绩效、IT、管理模式等七个专题联合小组 4月23日 长烟项目组、人资、企管、信息及业务部门等骨干 吕媛媛、潘成高、王文强、咏梅、秦红艳 目标流程设计分品牌、产供销、财务3个小组 目标流程设计小组工作方法培训、改进范围讨论、标准目标流程介绍 4月24日 联合工作小组 王文强 对6化内容和使用方法进行培训