大润发操作手册123_.ppt

促销员进场 促销员进场资料 品项管理 一、全国品项数： 1、大润发按每家店排面的大小，陈列不同数量的商品。 2、如果商品在大润发60天内无销售，将直接关闭此品项。 二、大润发品项管理中的10种状态： 1、“0”状态，新品正在总部建档，内部货号还没有出来； 2、“1”状态，正常销售的产品； 3、“2”状态，新品60天试销期； 4、“3”状态，新品14天考察期，采购会在这期间根据销售报表、门店反馈、送货状态等对新品进行考察，如果正常即进入“1”状态，反之进入“8”状态； 5、“4”状态，暂时锁定之品项，如需开启为“1”状态，要全国采购经理和杂货总监签字后开启； 6、“5”状态，暂时不下订单品项（10天有效），如10天后没有更改，电脑将进入“8”状态； 7、“6”状态，长期不下订单品项，主要针对季节性商品； 8、“7”状态，一次性订货商品，主要是家电类商品； 9、“8”状态，进入删除品项，商品因销量较差或在105天内没有销售大润发电脑系统将自动进入“8”状态； 10、“9”状态，删除品项。 三、大润发商品滞销期 商品滞销期为60天，如60天内没有任何销售，将会进入“8”状态。 四、注意事项： 1、保证品项的安全库存，如遇到短缺货情况请及时通知门店暂停下订单，并且同时告知什么时间开始重新恢复下订单送货； 2、大润发的全国统一品项各经销商必须无条件备货送货，不允许因个别品项销售不好或在当地没有销售而不进货，或者擅自要求门店锁码； 3、任何品项条码的关闭必须KA部与对方进行联系确定，任何区域同事和经销商不准擅自向门店提出关码要求。 品项管理 KA操作手册之大润发篇 1 大润发及其操作介绍 2 我司与大润发合作介绍 3 大润发常见问题处理 内容 大润发背景介绍 1996年由主营纺织产品的润泰集团在台湾投资零售流通行业； 1997年4月成立上海大润发有限公司； 1998年7月中国大陆首店闸北店在上海开张； 2001年与法国40年零售经验的欧尚（Auchan）合资，引进更先进的现代零售经验； 2003年底设立华南区采购中心，重点仍然是二级城市； 在内地设立了华东、华北、东北、华南和华中等5个大区 ； 2008年门店数达到101家，位列全国第三； 2009年预计新开25家门店，门店总数可达126家，并将全面进入河南市场. 服务特色 服务宗旨： 新鲜，便宜，舒适--满意又划算 一站式购买： 产品齐全，包括生鲜/食品/百货近20000个单品满足一次性购买,节省 购物时间 会员卡： 免费成为会员，定期接收快讯，最快获知特价资讯，拥有会员卡独享受印花特价。 在台湾，大润发的会员另外还享有如酒店/餐厅/加油站等其相关单位的各种优惠，是零售业绩超过家乐福名列第一的主要武器。 免费停车场 综合性娱乐购物场所，增加购物趣味性 经营策略 目标消费者 中低等收入负责家庭日常用品采购的社区消费者和团体购买 中国开店策略 开拓经济水平较高但零售业态在当地并不发达的中小城市的零售网点 拓展策略 迅速在全国范围内扩张,，并在上海和全国核心城市发展便利连锁店喜士多(C-Store)。 采购策略 中央统一采购,地方采购部负责地方品牌，全国分为五个区采中心，分别为：华东采购中心（上海），华北采购中心（济南），东北采购中心（沈阳），华中采购中心（武汉），华南采购中心（广州）。同时在上海设立全国采购。 经营策略 配送策略 华北、华南、华中、东北四个区为分店定货送货,华东则从2003年10月首先在苏州建立统仓配送。 定价策略 大润发的正常报价要求零售价为倒扣15%（但可以特殊操作，对前台毛利要求相对较低），促销时追求低价带来的轰动效果以此带动销量，大润发允许零毛利或负毛利。 营采合一管理策略 采购部决定新品/促销/变价/利润，分店只能执行采购部所安排的零售活动和对店内陈列有决策权 货架空间管理策略 总部对货架陈列只有大致的规划，但具体执行由门店按照自身特点和需求进行调整 大润发操作系统 可详细登陆大润发厂商资讯服务系统 /index.php 订单管理 一、订单分类： 订单分类分为门店直送单和DC订单。 1、常规订单：根据库存和销售情况由电脑自动生成订单。 2、促销订单：促销的首批订单由各区域采购提前7-15天下单，订 单数量一般较大，各地根据门店库存实际情况送货。 3、华东大仓订单：根据库存和销售情况由电脑自动生成订单。 注： ALC是每店都设的部门，主要职能是保证订单及时传至供应商 并按时到货，是供应商订单问题联系的窗口，可向该部门人 员查询订单状况。 订单管理 二、DC订单管理: 1、订单日 （周二和周四） 2、大仓下单