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基于战略企业绩效评价体系思索 　　摘 要：在知识经济时代，企业管理已进入以战略管理为主题的时代。在企业战略管理背景下，如何评价企业战略管理水平、企业战略管理绩效，直接关系到企业战略目标、战略计划实施、企业战略管理层次与能力的提升。而企业绩效评价作为现代企业有效的监管制度和管理系统，是现代战略管理背景下企业为实现战略管理目标，实施战略管理计划的极为重要的战略管理工具。中国企业的业绩评价体系近年来有了很大发展，但大多企业仍使用简单的评价指标，在评价的广度和深度方面都存在着局限性，远远不能满足中国企业管理的需要。随着信息时代的到来，企业需要有战略的眼光和新的竞争力。 关键词：战略；企业绩效评价体系；全面预算管理；经济增加值 中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）21-0011-02 企业绩效评价是指对企业经营业绩和管理效益评估的简称。它是运用统计及经济管理等方面知识，采用特定的指标体系和评价模型，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定性定量对比分析，对企业一定期间的经营管理绩效做出客观、公正和准确的综合评判。 一、中国企业传统绩效评价体系中存在的问题 1.绩效评价与战略目标相脱节。绩效考评的关键任务是将企业战略目标层层分解到每位员工身上，使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任，但中国的企业每年绩效目标都完成得非常好，而公司整体绩效却不尽人意。究其原因，主要还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，造成了绩效考评指标与战略目标的脱节，难以有效引导员工工作行为趋向组织的目标，最终导致企业战略目标落空。 2.管理基础的差异。绩效评价非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还具有高效的信息系统作为基础，但这些基础中国大多企业都不具备，要完全去追求量化就有很大难度，应用上也会出问题。 3.过分关注短期绩效。战略绩效评价如果只把目光盯在短期利润上，难免会短视，会使企业失去长远发展的机会；与其他目标相比，利润只能算短期目标，形象、信誉、市场占有率才是生存的根本，也是产生利润的前提，实现这些目标要比短期实现利润的最大化更有价值。而对于中国的大多数企业来说，利润只能让企业的经营者忙于对短期的市场需求，而失去对企业未来长期发展战略的考虑。 4.绩效评价结果应用过于单一。绩效管理体系中很重要的是对绩效评价结果的运用，由于中国大部分企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效评价结果只与薪酬相挂钩。 5.传统财务评价方法过分注重公司财务业绩的评价方法和评价指标的可直接计价因素，忽视非财务指标的不可直接计价因素。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策，像市场占有率、创新、质量和服务、生产力以及雇员的培训这类的非财务计量应该在业绩计量方面起更大的作用。 二、基于战略的企业绩效评价体系思考 1.基于全面预算管理的业绩评价体系。预算的最终目的是建立一种公司战略与业绩之间联系。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的业绩，以确保最终实现公司的战略目标。全面预算是传统财务预算的深化和发展，是实现上述预算职能的最佳手段全面预算不仅包含传统财务预算的各个方面。通过全面预算与业绩评价相结合，使部门和员工的业绩评价真正拥有明确、可行的目标、促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。战略、全面、预算和业绩三者真正形成一个密不可分的有机整体。只有通过三者的有机互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，全面预算正是起到了承前启后的重要作用。全面预算管理按照管理功能和过程划分的第二部分是预算控制，是以既定的预算目标为依据，对企业活动进行有效的检察和监督，并通过对预算目标和预算执行结果进行分析比较，及时发现和纠正偏差，确保预算目标的实现，同时进行约束和激励，强调预算控制系统与激励制度和考核机制相衔接。预算的执行是实现预算目标的过程。对于这一过程，可以随时通过动态业绩评价生成跟踪分析报告进行实时控制。动态业绩评价是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理，属于事中控制，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态评价强调及时反馈，及时处理，实行的是即时评价，具体评价期间的确定依信息系统的反馈速度而定。预算期末（半年、一年、季度取决于公司）对于企业各业绩评价单位预算目标完成情况的分析评价。对于评价标