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* * 周一例会 2014-09-22 做好定位的几大谋略 →谋略1：了解自己　 　　要通过横向比较了解自己。目前都喜欢做纵向比较，即我院与前十年相比，营业额有很大提高；今年比去年门诊量提高了多少等。这是片面的，做比较要纵横结合，要强调横向比较发现你进步了，而你的竞争对手比你进步得更快。 　　明确什么是核心竞争力。医院提供上百种服务，哪几个服务是医院最核心的服务？做优势、劣势分析。有哪些机会？有哪些致命的弱点？要知己知彼。要做到每个医务工作者，包括清洁员，都知道本医院的优势和劣势，形成共同的理念。 　　 →谋略2：了解患者 　　主要分三类患者：第一类是能给我带来利润的患者。第二类是负值的患者，他来看得越多，你挣的钱越少。第三类是未来能够带来巨大增值的患者。基本医疗服务必须满足所有患者，但特需医疗这部分可以仔细斟酌，医院的发展战略关键是要瞄准未来增值型的患者。 应经常到门诊去问一下，在100名患者中，有多少位是“常客”，一生病就到你医院来的。有多少位患者是“新客”。有多少位患者过去是“常客”，现在不来了。为什么？仅仅数医院有多少个门诊病人，没有价值。 　　→谋略3：了解竞争对手 哪些是竞争对手？对竞争对手分类，如果你处于劣势，你要想办法改变游戏规则，创造新天地。另外，还要分析自己的利益相关者，即与自己的医院有直接关系的是谁。医院应有顾客（病人）、供应商（药品公司、医疗器械公司）、医务人员、股东（对公有制医院来说股东即政府）。你要了解，病人是什么需求，股东是什么需求等等。在分析各自需求的基础上，将他们共同的需求挖掘出来，给自己定位，根据最优先的目标，设立发展项目。 　　 →谋略4：明确核心竞争力 　　要分析一下，针对自己的核心竞争力进行资源配置，而不是将资源撒芝麻。在竞争激烈的21世纪，千方百计地让最优势发挥得更好，从而占领市场，用这种核心竞争力带动其他资源。如一所医院最强的是神经外科，最弱的是血管科，此时的资源配置重点仍应为神经外科。 　　→谋略5：培养忠实的患者 　　培养忠实的患者，就是培养义务宣传员。他会扩大医院的市场份额，最终给医院带来利润。对患者进行分类，如对慢性病人你要了解他，叫出名字，了解他的家庭，让他对你有信任感。 　　→谋略6：鼓励和欢迎投诉 　　过去最怕病人投诉，现在应鼓励投诉，要尽快发现不满意的病人，以挽回损失。尽快发现和识别不满意的病人，对他们进行“营销”和服务，让其变成满意的病人。 　　 　一、SWOT分析法： 　Strengths：优势 　Weaknesses：劣势 　Opportunities：机会 　Threats：威胁 　意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 二、PDCA循环规则 　Plan：制定目标与计划; 　Do：任务展开，组织实施; 　Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查; 　Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 　意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 三、6W2H法 　What：工作的内容和达成的目标; 　Why：做这项工作的原因; 　Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人; 　When：在什么时间、什么时间段进行工作; 　Where：工作发生的地点; 　Which：哪一种方法或途径; 　How：用什么方法进行; 　How much：需要多少成本? 　意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。 四、SMART原则 　Specific具体的; 　Measurable可测量的; 　Attainable可达到的; 　Relevant相关的; 　Timebased时间的; 　意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 　特别注明： 　有的又如此解释此原则： 　——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; 　——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; 　——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; 　——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明