领导力与执行力_2012_9_19.ppt

《组织行力与管理》 《领导力与执行力修炼 》 主讲人：karon  管理是一种修养和习惯， 组织和工作系统连接 管理：忠诚靠的是制度选人条件 ：能力+忠诚1：夸大文化差异对管理的影响 2：不要夸大战略指引对组织的影响 战略必须清楚知道企业未来做什么以及怎么 做，包括愿景、目标、方法 是方法体系做企业的人是有情节的人家族企业的第二代不成功的在于 第二代失去了梦想 失去愿景 管理者要求1：要有梦2：搭班子 定战略 带队伍3：组织是战略实施的载体4：解决管理根本问题就是专业化分工问题 专业化分工越细 组织效率越高 创业愿景 我们从一个愿景开始：每张桌子，每个家庭，一台电脑。每天我们都在寻找提高和丰富人类生活的技术。我们真的进步了 —— 比尔 ? 盖茨 定薪酬的时候先做工作分析 把一项复杂工作分解为最简单的指标工作评价：用同一把尺子（报酬因素）去衡量岗位价值来确定岗位的薪酬水平工作评价1：责任 权重42：知识技能 权重33：努力程度 权重24：工作环境 权重1文化解决人的问题 组织解决的是工作问题 想通的事情未必能做通，从小事做起、亲力亲为，必须高度关注每一个细节，才能知道哪个细节能导致成功或失败。 八条圣经、两条主线、一个原则 八条圣经：1：人性是恶的2：人是没有自觉性的 薪酬不解决激励问题 薪酬首先解决的是公平问题3：人是需要控制的 管理就是控制、没形式就没有内容，没有内容、就没有结果，有了内容形式比结果更重要。成熟：人一生当中做事永远保持其童真的热忱管理没有先进落后区分，只要是有效的就是好的4：人是重要的做为人力资源和非人力资本人力资本都有抵押和看护属性。人力资源产生的问题是过程性的面对问题，先投入做防范性的制度、 解决未来的事情。职业经理人：用能力实现老板想法， 用努力纠正老板错误用一流薪酬请二流人 靠大家努力成就梦想绩效的目的：目标和计划管理，做月目标、周计划、日安排 5：人是难于管理的管理者是经营者和员工的博弈过程6：人是需要尊重的 体现出管理公平是对人最大的尊重年薪特征：风险特征、协议工资、延期支付计划底薪+累加绩效工资+奖金 奖金可以转年3~6个月之后支付7：人是多样化的8：人的管理是一门科学 两条主线：组织系统研究、人的研究一个原则：组织和人匹配原则 组织行为学研究七个方面1：组织中个体行为2：组织中的群体行为3：组织中的领导行为4：组织中的激励行为5：组织中的工作行为6：组织设计与组织发展（变革）7：组织文化与组织建设 管理三要素1：管理没有公平2：管理在解决很多问题上边界是模糊 是非逻辑 非程序化的3：管理不是民主 三、绩效管理程序1：目的 要什么考核什么2：工作期望 考什么什么标准 建立考核目标与工作期望 绩效改善：上一考核周期未完成和需要改 进目标 要什么靠什么：绩效指标来自于日常工作管理 考核指标来自于主要工作职责领域 例如西方的点检表 KPI指标体系四大方面 支持战略思考 1：财务指标 2：客户指标 3：企业内部经理管理指标 4：员工学习和成长指标 注意点：通过结果控制结果无法达到目的 人和组织关系人是常量 、组织是系统 、系统是功能化 、提高组织效率化 但是人是个性化会影响效率， 因此要做到去我化 因此要做到组织规范化， 要靠规矩 ，规矩要靠制度建立 最终要导致系统功能化 制度不能解决的问题，要靠文化解决， 文化力量取决企业发展高度 企业高度取决于企业家道德、文化、修养 而企业家的道德、文化、修养取决于整个社会环境和文化 三个表格一套程序支持Kpi指标建立 1：年度战略发展目标部门相关分析表目的：可以有效到进行工作划分 部门划分 调动部门获取工作积极性 并且可以跟工资奖金挂钩但同时明确工作主要承担责任 确定权重比例结果：最重要的领导性的工作指标就是该部门的Kpi指标 2：部门级Kpi指标分析表 3：Kpi业务保障计划书 三张报表目的：改变对量化的认识 量化指标理性化 管理不能有特例 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 一套程序召开会议安排：小企业一天 大企业二天 kpi分解讨论会 三种方法方法1：建立不良事故管理办法 对于静态工作内容 即出纳不能丢失支票，根据员工违规程度做出惩罚