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浅谈事业部制模式下财务管理 　　[摘 要]事业部制作为一种企业管理模式被国内外许多大型企业所采用，其财务管理的关键是解决好总部与事业部之间的财务权限划分问题。本文主要分析了事业部财务管理体制的特征，以及与其相适应的财务管理模式构建问题。 [关键词]事业部；财务管理；财权；财务资源 [中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）26-0064-02 20世纪20年代末到30年代，资本主义经济高速发展，企业规模急剧扩大，企业内部横向一体化和纵向一体化同时得到发展，横向一体化战略可以使企业有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力；纵向一体化战略可以使企业将外部市场活动内部化，从而节约交易成本。不过，一体化战略存在一定的风险，管理上的障碍是其所面临的主要风险之一，不少企业不同程度地因此患上了“大企业病”，客观上要求对企业组织结构进行变革。20世纪20年代初，因合并收买多家小公司，通用汽车公司规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，公司内部管理出现混乱。时任公司常务副总经理的P.斯隆借鉴了杜邦化学公司的经验，于1924年以事业部制完成了对公司架构的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了空前的成功，成为事业部制实施的典范，事业部制因此又称“斯隆模型”。目前，事业部制是国外大型企业广泛采用的一种组织形式，近几年开始被我国一些大型企业所引用。 1 事业部制的特征 现代公司制组织结构主要分为三种模式：集权型的直线职能制；分权型的控股公司制；集权与分权相结合的事业部制。事业部是其中最为流行的模式之一，它是按照企业所经营的事业，即产品、地区、或者客户，设立若干部门，按照“集中决策、分散经营”的原则，从产品设计、材料采购、产品制造、一直到产品销售，均由事业部及所属工厂独立负责的一种组织模式。在事业部模式下，公司总部只保留人事、预算和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 1.1 企业的中间管理层 多年来国内外大型企业组织形式经过演变，逐步趋于投资多元化与经营专业化相结合的事业部管理模式，形成了“集团总部——多个从事专业化经营的事业部——经营单位”这样一种管理架构，取代了原来法律意义上的“母公司——子公司——经营单位”等组织结构。其中，集团总部侧重于集团宏观决策和顶层设计，如战略与投资规划、集团全面预算、会计系统和报告、集团资金集中管理与财务公司、内部审计、业绩评价等；而事业部作为集团战略实施主体，则成为了集团内部的利润中心，并在总部授权范围内被赋予更大的经营决策权；事业部下属经营单位被视为事业部的战略经营单位，发挥着收入中心、成本中心或利润中心等功能。在这一组织管理框架中，事业部作为企业的内部责任单位，对落实集团战略起着承上启下的作用，它可以大到产业，小到产品或生产线，事业部尽管没有法人地位，但在其所属产业的经营上，却保持着高度的自主权和独立性，并对所辖经营单位进行直线管理。 1.2 统一决策、分散经营 事业部是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能集合而成的相对独立的管理机构。事业部是一种高度集权下的分权管理体制，实行独立核算、自负盈亏，各事业部之间的业务往来要遵循等价交换的原则。虽然事业部一般不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营自主权，每个事业部都拥有自己的产品和市场，能够独立地完成某种产品或服务的生产经营全过程。事业部以统一决策指导下的分散经营为原则，它增加了集团决策的灵活性、生产经营的敏捷性，并且使产品更加贴近市场，增强了企业的竞争力。以产品为基础的事业部设置使企业集团能全力打造产品线组合；以地区为基础的事业部结构往往使企业集团适用于地区差异性大的市场；以客户为基础的事业部设置旨在使企业集团向客户提供量身定制的产品和服务。 2 事业部制财务管理的特征 2.1 财权集中、事权分散 典型的事业部一般不具有独立的法人资格，它是在通过对总部下属各子公司的业务进行整合的基础上，在集团总部与下属子公司之间所搭建起的中间管理层。集团总部将部分财务管理权限，甚至某方面全部的财务管理权限授予各事业部，集团总部借助于财务预算和资金集中管理办法，对各事业部进行宏观监控；各事业部负责对所辖业务日常的财务管理活动和预算内支出。由此，集团公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的财务管理体制：公司总部是投资中心，事业部作为总部代理机构将被虚拟化为内部利润中心，事业部所属业务单元则是成本中心。 2.2 事业部财务管理权限特征 如上所述，事业部实质上是界定企业二级经营单位的一种管理模式。事业部一般不具有法人资格，只是代表集团总部管理集团某一或相关业务的中间管理机构，其财务管理权限是不完整的，具体而言主要包括：①负责事业部战