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绩效管理在企业实践应用 　　绩效管理是现代企业中最重要的管理制度之一，在当代竞争非常激烈的情况下，它对企业的生存和发展起着至关重要的作用。目前，绩效管理已被广泛认知、应用，但企业在实践绩效管理方面还不够成熟，一些企业还不能较好地运用绩效管理来管理企业，究其原因是多方面的。主要是不能根据企业实际状况和员工特点设计考核计划，使绩效考核与企业目标脱节，绩效考核的效果不尽如人意。正确分析绩效管理中出现问题的原因，准确运用绩效管理理论管理企业，能够使企业在绩效管理方面取得新的成效。 一、绩效管理及其重要性 绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了，绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。人力资源是企业最大的资产，绩效管理处于人力资源管理的核心位置，是帮助企业实现战略目标最有效的一种手段之一，更是组织发展的需要。从企业战略角度看，绩效管理将员工的日常工作与企业的战略目标联系在一起，并在此基础上整合和优化企业的资源及管理机制。从员工角度看，绩效管理是员工薪酬、调职、奖惩等的主要来源，也是激励员工的基础。 一套科学、合理、有效、操作性强的绩效管理系统可以使员工明确自己努力的目标和方向，完成或超越绩效目标，并逐步提高其工作能力。上世纪90年代初，海尔发明的“日事日毕、日清日高”管理法，一汽集团公司2002年开始以对集团当期重点工作计划考评为核心的考评体系等国内很多知名公司在绩效管理方面取得了很大成果，激发了员工的创造性和积极性，使企业经营业绩获得了极大的提高。 二、我国企业绩效管理的现状及存在问题 1.对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工，甚至中、高层管理人员认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。 2.缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。 3.绩效考核体系缺乏科学性、系统性。一些企业在实施绩效管理过程中生搬硬套西方绩效管理理念和方法，一些企业在制定考核指标时单纯地针对个人设计，忽视团队考核，导致员工只关心自己工作任务的完成，却忽视了对团队与部门的责任感。当个人绩效与部门绩效产生冲突时，员工很难做出正确的判断。或企业过于追求全面和完美的指标体系，采用的绩效指标通常是经营指标的完成情况、员工的工作态度、思想觉悟等，却没有将指标量化，缺少可操作性，还有一些企业绩效指标内容设计不全面，如只关心员工的工作结果，却不关注为完成任务而付出的努力，一旦最后由于某种原因导致任务没有完成，而且这之间没有任何记录，这种评价就会产生消极的影响。 4.考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。目前企业的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩（下转第27页）（上接第11页）效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。 5.绩效考核缺少沟通和反馈。管理者与员工间双向沟通缺乏，就会引起员工的迷惑、怀疑、不信任、不满意甚至产生抵制心理，使得绩效管理的实施不流畅、受到阻力，导