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项目成本控制问题和方法 　　 摘要：项目成本控制是施工企业能否生存的关键之一。目前我国施工企业在项目成本控制中还存在许多问题。针对于这些问题，本文提出了项目成本控制的几种方法。 关键词：项目，成本控制 中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号： 随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好项目成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。虽然很多施工企业已经意识到成本控制的重要性，但是成本控制工作落不到实处，成本控制的体系有的不够完善，致使项目施工过程中出现了很多浪费，增加了项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。 一、项目成本控制问题 1、对成本控制认识上存在误区。项目成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，并非像有的人所认为的那样，成本控制是项目经理和财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是项目经理和财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心材料、设备的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于项目来说未必是最优的。项目是要在保证工程质量的前提下利润最大化。 2、计划成本编制滞后，前瞻性差，不能根据实际情况变动而变动，无法正确指导生产施工。计划成本编制人员，对生产施工预测不及时、不准确，不知道某些材料的使用量，对施工项目不了解，计划成本编制时间长，套用定额忽略实际情况。 3、忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。 4、项目管理人员索赔意识不强。工程洽商、变更、签证等索赔证据办理和收集不及时、不完善，工程结算基础工作不到位。 5、对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于项目缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。 二、项目成本控制的方法 1. 强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。 2.加强计划成本管理意识，提高计划成本编制人员素质，灵活运用定额。项目经理应组织有关财务、材料、预算、技术等人员，学习研究图纸、工期和施工方法。计划成本编制完成后要有审查制度，复核人签字。项目严格按照计划成本控制生产，随工程具体情况的变化调整计划成本。 3. 材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法