传统的评估方法与现代的评估方法.ppt

传统的评估方法与现代的评估方法 1.传统的评估方法——以职能部门为导向 大多数的公司都是按职能部门构建的，它的绩效评估系统也是为了反映这一结构的功效。 如果部门属于成本中心，它的责任是控制成本； 如果是利润中心，它就要既对收益负责又对成本负责； 如果是投资中心，则要对其利用的资产的收益负责。 由于传统工作评定方法的影响，各部门的经理对于其他职能部门发生的问题不会关心。他们的责任和他们的兴趣都是狭隘的，不会从自己价值链相关部位向外延伸得太远。 公司向外部顾客提供产品和服务（其实也包括为内部顾客提供内部产品或服务），其活动和过程都是跨职能部门的。 但由于部门是以成本为中心的，各个部门经理只关心自己的预算，这种职能成本目标和分级成本目标分离的危险在于：经理们可能会忽视公司的总目标，而公司的总目标恰恰是：要用最小化的成本为顾客提供服务！ 这种情况之所以存在，是因为奖励的基础仅仅是总价值链中的某单一职能部门，而部门内成本的大量减少并不意味着公司为客户提供的最终产品成本的必然减少。 案例：不统一的指标系统 原因在于两种方法所依据的理论基础不同：传统的会计方法注重效率和产量 大多数直接人工效率的评估都包含人工总工时中调整机器的时间，而生产批量越少，调整机器就越多，效率下降就越大； 其次，大多数管理费用补偿率是在预算期制定的，它是以产品组合、产量、批量和管理费用为基础做出的估计，而当采取提高物流的措施后，这些预估值就会发生巨大的改变，这些措施会再一次要求更小的批量和更多的调整机器协同生产要求机器，以低于最大生产能力的效率运转以避免组合中出现瓶颈。 这样总体上的效果就是以预算为基础的现存系统就显示出管理费用未补偿。 所以最大的产出和最高的效率并不必然产生最大利润。提前生产、工序错误或延迟生产都不会受到惩罚。 因为现有的成本管理系统都褒奖各职能活动减少单位成本，它们鼓励生产部门最大限度利用机器，结果导致大量库存、延长生产周期、日程计划的拖延，错误还有返工，所有这些都会导致顾客的投诉，当然也导致非价值增值成本的提高。 垂直方向上成本的稍微降低却导致水平方向上的成本增加。水平方向是向顾客交货相关的活动成本。 2.新的评估方法——以顾客为导向 新的评估方法和传统的评估方法是背道而驰的。以顾客为导向的方法强调周期时间、质量和总成本，鼓励能为公司增加真正利润的产生。以顾客为导向的评估系统核心是：管理活动是一种“恰好第一时间”的思维，并且强调让员工不断改进活动，而不是去控制员工。 以生产为导向的评估系统的核心问题是成本管理不重视加工过程中能为顾客增加价值的地方，因此也就不能消除哪些高成本却又毫无价值的东西。 案例：北美福特汽车公司应付账款部 案例：GE价值增值活动中心 第一步：决定价值增值中心目标 通过及时送货提高顾客满意度； 缩短周期，减少次品； 第二步：找出导致非价值增值成本的原因 由上面的分析我们可以得出一个可以评估所有商业活动的绩效评估方法：即将某一经营或加工活动的价值增值时间除以所有时间的比率，这个比值越接近1，加工中的价值增值越大。 因此，为降低总成本，经理们必须首先找出为什么会存在非价值增值的部分。 第三步：列出劳动力的活动 通过头脑风暴法，经理们找出了价值增值中心的30种独立活动，并大致计算了完成所有活动的时间。ＧＥ将这些活动归类：分为价值增值活动（换句话说是有益于顾客的活动），灰色活动（无法判断是否能给客户带来益处的活动），以及浪费性活动（绝对对客户无益的活动）。 第四步：消除浪费性活动 通过讨论、观察和检验时间记录，经理们将导致浪费性活动的原因分成三类： 价值增值中心可控的因素（例如库存程序问题）； 发生在加工前，即价值增值中心不可控的因素（例如频繁的工程设计变动所引起的问题）； 还有那些长期性的问题（同生产产品部件数量相关的问题）。 管理者对这几类原因进行了仔细地研究总结出了两大根本原因：生产布局及相关物资流；供应商的零部件（有时是次品）的接收。为此他们采取了三种行动：修改了ＶＡＡＣ的生产布局，减少了原料的运输和堆积；引入新的原料处理设备；雇佣领取计时工资的员工直接同供应商处理质量问题。 ＧＥ取得的实质性成果 在重组组装工序的9个月后，持续清除非价值增值的活动取得了重大成功，新的绩效评估标准显示了公司取得了持续有效的改进：工资成本减少了21%；原料转化为最终产品的时间缩短了60%；最终检测后次品数减少50%；工作流程减少了50%。此外，公司还获得了