供应链管理第三讲供应链的构建与优化.pptx

主讲老师：徐红梅 27202 ;供应链网络结构特征：;供应链的结构 模型 直链结构;网链结构; 虚拟企业 ;供应链系统规划的原则;4.协调性原则（供应链成员内部协调，发挥主动性创造性） 5.动态性原则（不确定性——市场需求信息不断变化） 根据时间和地点的不同动态修正实施方案来减少信息传递过程中的延迟和失真 6.创新性原则 打破陈旧思想框架 7.战略性原则 供应链物流战略要与企业经营战略目标匹配;8;9; 1. 战略规划 长期的（3年以上），规划内容较宏观 内容：流程确定、设施选址及规模、各类流程的战略匹配政策 作用：是决定或变动整个供应链的基本目的及基本政策 2. 战术计划： 中期，侧重库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择与计划 供货点选择、库存增减、生产转包、仓储与补货政策、促销时机和规模等具体计划 3.运作优化： 短期的，针对每一顾客订单制定运营决策 包括利润、销售量、供应量、生产量、库存量等具体目标合理划分工作;决策问题;采购 采购数量不要多变 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购 制造 产品寿命周期长 高质量 高生产率 低生产成本;供应链网络的构建策略;3.在原有的供应商和销售商中进行筛选 （1）清楚了解对合作企业的能力、商业理念和企业文化 （2）人际关系纽带已经建立 （3）互相提供工程技术信息和市场营销信息 （4）合作双方对将要组建的联盟企业业务都很熟悉 4.借助电子商务和IT技术寻找合作伙伴 可以缩短时间，在全球范围内，迅速考察合作伙伴的技术实力、组织能力、旅行信誉等情况，挑选合适的合作伙伴，优化业务流程，完善合作关系 ;供应链网络构建的步骤;;2.确定供应链网络结构 根据供应链的目标与战略，选择供应链结构，针对存在的问题提出供应链设计项目，结合企业自身的实际情况确定供应链的结构方案 3.构造供应链物流方案（涉及具体的物流操作业务） 生产设施的选址 设施数量和规模的确定 适当运输方式的权衡选择 供应链流程的重构;供应链物流运作模式 ;功能性外包物流模式;第三方物流模式 ;直接配送和分销中心配送;直接转运和仓储配送的区别示意图 ;4.供应链合作伙伴选择 供应链成员组成分析 合作企业的评价选择 5.绩效评估及流程再造 完成供应链设计之后进行运行检验及绩效评估 若检验出现问题,进行改进,提高绩效 若无法解决问题,重新设计,实施流程再造;流程再造的定义 BPR： Business Process Reengineering 或Business Process Redesign 我国的译法： 业务流程再造 业务流程重组 企业再造工程等 对企业业务流程(Process)进行根本的(Fundamental)重新思考和彻底的(Radical)重新设计, 从而获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著(Dramatic)改善。;流程再造方法;整合(Integrate) ：集成功能，使流程流畅、连贯 工作与职责 · 职能部门与团队 客户 · 供应商 改变(Change)：对活动之间的关系进行重新处理 改变活动顺序 改变逻辑关系：运用并行工程思想，变串行活动为并行作业 自动化(Automate) ：应用IT加速流程运行质量 乏味工作 · 数据采集 数据传输 · 数据分析 ;供应链业务流程再造;业务流程再造层次;供应链业务流程再造步骤;;;;科层制的业务流程被不同部门所分割;案例：完成顾客订单的业务流程 从顾客下单开始到顾客收到所订商品为止 业务流程被不同的部门所分割;采购部;发送采购订单电子数据 ;案例：戴尔计算机的再造流程;案例：装配式企业的运作流程;基于产品的供应链设计 ;案例：惠普基于产品设计供应链模式;2．纵向整合高速供应链模式。 伴随着2006年惠普“掌控个性生活”战略，惠普史无前例地加大了进攻定制化产品市场的力度。譬如，从设计、制造到销售全部由惠普来完成的打印机供应链，其生产、研发、销售地点分散，并且不同地区对电源、语言等有不同要求。以前采用备货生产模式，占用了大量流动资金，推行纵向整合模式后，惠普采用标准组件法设计印机，并将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。重新设计结果是，为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现只需要5周；制造成本比在生产车间进行个