基于多元化的混合并购风险分析.pdfVIP

■■■■■管理视角·MANAGEMENT 基于多元化的混合并购风险分析 文，杨柳 吴泗宗 一、问题的提出 潮中被广泛使用，但多以失败告终。到了第四次并购浪潮，出现 2005年，随着中国市场全面对外开放，国外跨国公司将加速 了并购形式多样化的局面。20世纪90年代，到了第五次并购浪 融人，市场竞争全面加剧。那些走在规模与多元化扩张道路上的 潮，与前几次以多元化为主的并购浪潮不同，这次并购浪潮出现 企业，必须进行冷静的战略思考。 了加强核心业务能力的趋势，许多大规模的并购活动都发生在 从中国以往的企业混合并购活动来看，混合并购活动确实 同行业内，以扩大规模或进行优势互补，增强自身竞争能力。第 对中国经济发展产生了巨大作用。80年代，通过混合并购形成的 五次并购浪潮被称为反混台并购，至此，混合并购以及由此引发 多元化曾在中国企业，尤其是民营企业的发展之路上扮演了重 的多元化经营经历了一个曲折的发展过程，人们对它的认知也 要的角色。但是，近年来，中国很多企业凶为混台并购而身陷困 日臻成熟。 境或惨遭失败，如巨人、爱多、b龙、德隆、格林柯尔等皆因多元 兰、混台并购的风险分析 化战略而导致了严重的失败。这些失败企业曾经的成长速度是 在纵向、横向与混合并购三种并购中．混合并购最容易使企 惊人的，但是倒下的速度更惊人。 业在短期内达到全方位迅速扩张的目的．实现企业的战略转移。 在企业管理理论上，企业发展过程容易遭遇“多元化冲 通过混合并购方式实现多元化经营无疑是最简单、最直接、最快 动”，即企业达到一定规模后会产生“天花板效应“，企业在原有 捷、低资本的最佳方式。然而正所谓有利有弊，高收益总是伴着 的基础上继续加大投资，却无法产生相应的效益，甚至出现效益 高风险．混合并购就像一把双刃剑，使用得当会使企业加速发 递减的现象，使得企业家会产生投资其它领域的冲动．或在自由 展，使用失误，则可能因此使企业走向失败。如果多元化的混合 资金较为充裕的情况下，为防范未来可能出现的风险，进行一定 并购不能带来足够的协同效应，不能显著提升企业的核心竞争 限度的非相关领域投资，但是这也有可能发展成为“多元化陷 力，那么兼并活动很可能得不偿失。 阱”。 多元化经营的最初动因是为了分散风险，但我们应该清醒 二、混合并购与多元化的关系 地意识到仅仅依靠多元化经营并不足以分散风险，因为多元化 混合并购是指在性质上既非横向又非纵向的企业之间的并 本身也可能增加风险。这主要从以下几方面体现出来： 购，通常的多元化经营即属此类。多元化经营可以通过内部增长 1削弱原有产业。企业资源总是有限的，多元化经营的投入 和混合并购这两种途径来实现，但在大多数情况下，混合并购可 往往意味着原有产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的， 能会更有利。尤其是肖企业面临变化了的环境而调整战略思想 管理层注意力的分散也是一个方面，它尤其影响了需要大量资 时．混合并购可以使企业在时间较短的条件下进入被并购企业 源保证的核心业务领域的竞争实力，它所带来的后果往往是严 的行业，并在很大程度上保持被并购企业的市场份额以及现有 重的。鉴于企业的资源总是有限的，只有将资源投入到最有利于 各种资源。而且它还提供了跨越迸人壁垒的有效方法。第三次购 企业长期生存与发展的领域之中，才能使企业在残酷的竞争中 并浪潮中兴起的混合型购并，裉多都是由于这种原因。 获得相对优势。 重组和增加产品线等方式进人其他行业。企业竞争战略理 2．导致管理成本剧增。资源关联程度是指企业现有资源与被 论在解释多元化战略并购方面有其独到之处。其一，现代企业的 并购企业所有或所需资源之