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一、卓越分公司团队的培育环境 (一)整体战剩过明星秀 不能依赖少数英雄 依赖明星销售代表的后果 提升平均销售能力 平均业绩何以不退反进 (二)风林火山般的营销团队 何谓疾如风 一个持续成长的公司，会经常性的展开一些颇具爆发力且经过计划的行动。 何谓徐如林 简言之，就是一个善用头脑的主管，与一个和部下一样弄得满头大汗的模范主管之间的差距。 何谓动如火 简言之，一名主管应该知道出击的理想时机，或是必需懂得如何创造进功的机会。 何谓靜如山 就是贯彻始终。一旦立下目标与方针，就坚定意志，奉行不渝。 (三)经营者的行销意识 负责人的自我体认 一个业务不断成长的公司，负責人本身大多会有一份深切的体认:「我自几就是公司最高的销售人员。能够发挥最高效果的销售人员非老板莫属。」 强迫性的推动策略 主管人员对销售人员常说的训话中，包含了：「不是你们卖不出去，而是你们跟本不去卖！」这并不表示主管要亲自下海拜访，而是一种对前线人员的推动战术，如果对此推动策略都放弃只怕难有所成。 (四)培育员工的同理心 同理心是交易的起点 能够站在对方的立场思考，作为判断与行动的起点。 这种同理心是卓越营销团队成员必备的基本思维 同理心就是多一份关心 九零年代美国大企业开始提倡「business in small mind」。 分司规模越大更应该注意对外的措施。 卓越的营销团队具有高度的同理心。 (五)搔着养处的激励管理 給予適當的激勵 激励就好像是麦芽糖。人都喜欢接受赞美及鼓舞，没人喜欢当落水狗。 培育卓越的营销团队时组织中应有富于正面意义的麦芽糖，也就是「激励管理」，但不能东施效颦，各司应寻求自己的满足点。 激励必需出自真心。 (六)强化员工的附加价值 莫使员工成为消耗品 受过训练的员工他的主管都有企业即是人才的哲学理念，旗下的员工不会率性而为行为模式皆有依据。放任行的员工大多不曾接受教育训练即使有也是为参加而参加。 加强员工的附加价值 真正实力派的公司是凭借销售人员本身的能力建立业绩的。 公司让员工在既有的能力之外，另行加强附加价值使其逐年成长。而且有计划的、长期性的教育投资，视为终身之志。 研讨是标，教育是本 「研讨」是请讲师来演奖或是参加外界公开性的研讨会。但是「教育」则类似于亲子间的接触，由上司对部属负起教导赏罚的责任。 負責指揮部下的管理人員分為二類，饲育型管理者及师育型管理者。 后者不会忘本、会记取教训。 后者是卓越团队最为需要。道理就像弹簧的顶端往上拉，下面的部份自然跟者上升。 (七)科学式数字的错觉 繁杂的数字不代表科学 过度拘泥于形式和数字，形成「我们采用的是科学化的营业策略和统计管理」的错觉。 在这种公司数字如洪水般烟末会议但在工作现场却看不到一个数字，「数字过剩导致了管理肥大症」 。 适当的数字运用激发竞争意念 (八)激发后勤部门的客户意思 后勤部门反应分司的客户意思 CS经营（客户满意）非常重要。 卓越团队若有不重视CS的后勤人员无异是把右手接来的客户从左手丢掉。 不要忘了SR及大區經理是后勤人员的客户。 二、激励销售人员的行动管理技术 (一)善用管理系统发挥组织力量 发挥系统的作用 成功的公司懂得发挥系统的作用，反之只能在事情发生后发辉应付的功能。 创造动机系统 管理系统主要目的不是把人局限在一定的模式中，而是必需具备一套创造动机的系统。 与公司系统互相街接 一个善于培训销售人员实力的公司，必定会在培训之后将人员训练所得与公司的系统相户衔接。 綿羊也能發揮獅子般的力量 在上市初期幸运即开不需有完整的管理系统也能创造惊人业绩，在加上他人的口语传播还被誉为最好的合作公司，但这都仅是外界助力下发展出来的成长。 分公司若有适当的系统再配合妥善运用将可发挥如雄狮般的惊人力量。 (二)建立系统激发销售人员斗志 何时激发斗志 点燃人体引擎 了解马斯洛理论并加以应用。 点燃第二需求 從員工活動生態中掌握「自尊的需求 」 及「实现自我的需求 」。 训练与自发力 拿人薪水与人办事，抱持认命妥协的态度其实本身并不愿意，这种人是没有「自尊的需求」。 归属感 让员工骄傲的说我是幸运即开××分公司的员工，成绩是大家一起创造出来的。 命令与参与的差异性 甲经理对员工下达命令:「公司作了变更，大家就照着去做。」 乙经理是先与一名部属代表讨论后再宣布新的作法。 丙经理则是召集大家详细说明公司必需做改格的原因，并听取大家对作业方式的意见。 (三)建立系统激发部属的竟争心理 没有竟争哪来的成长 云南的成绩刺激了江苏。 和而不合，笑而不狎 和而不合，指大家的感情虽好但在竞争场上互不妥协。 笑而不狎，指下班后彼此谈笑风声，但在竞争场上仍是敌手。 激发竟争心理 激发竟争心理 公开销售员成绩 徽章的刺激 同时激发竟争及合作精神 以实际数字产生刺激