五粮液-发展品牌运营商是权宜之计-.docVIP

五粮液:发展品牌运营商是权宜之计? 　　2012年白酒行业流年不利，五粮液2013年的计划却是逆风增长30%；放开品牌运营商，是否为追求增长30%的短期目标的权宜之计？现任五粮液元曲添福全国运营中心市场总监的曾祥文将给出答案。 问：五粮液在经历一段“瘦身”之后，又在发展品牌运营商了。这是在纠正瘦身过度的失误？还是在限制三公消费、行业整体受挫的环境下的权宜之计？还是另有深意？ 曾祥文：五粮液的瘦身计划是对的，这一轮的放开也是对的，而且，两者不是失误与纠正的关系，而是吐故与纳新的关系。 因为，瘦身计划所砍掉的品牌运营商，与本轮想发展的品牌运营商，不是一回事，名相如而实不相如。以前的买断商发展，有些机会主义因素，许多品牌过度接近母品牌，对母品牌的透支较大；对品牌运营商的品牌战略缺乏系统管理，导致运营商之间过度竞争，瘦身是为了减少内耗、保护母品牌。 而这一轮的品牌买断，是在集团品牌战略比较清晰的前提下，凝聚优质的运营商资源、向外竞争、向外发力。各个买断品牌，都要求有独立的品牌内涵，在母品牌的基础之上、市场之外给消费者创造新的价值，不是透支母品牌的市场资源。象这样发展品牌运营商，就能凝聚更多的市场资源、扩大销售规模。 五粮液受益于品牌运营商，有些酒厂却没有得到太大的好处，反而留下了后遗症，原因在于酒厂有没有品牌运营商战略。如果是机会主义地发展运营商，容易碰到投机者。这些投机者，就是冲着名酒本身的市场号召力而去的。它们没有个性化的品牌价值。 资金实力较强、运营能力较强的投机者，品牌定位是跟着母品牌走，子品牌与母品牌越亲切越好；母品牌是五粮液，子品牌最好就是精装五粮液、精酿五粮液，名字比五粮液气派、销售价格还能比五粮液便宜点。然后广泛传播，影响母品牌的价值。 五粮液黄金酒、茅台白金酒，都属于对母品牌投资较大的。如果酒厂自身的品牌没有五粮液、茅台这样的消费者信任度，而黄金酒、白金酒这样的运营商较多，酒厂就必然得不偿失。 资金实力弱或运营能力弱的投资者，没有做市场、做品牌的团队，没有相应的资金。就那么三五个人守在厂里做“公关”。守名酒之株、待经销商之兔，利用名酒厂的市场号召力而“就地加价转手倒卖”。 它们对于酒厂，也是弊大于利。 如果酒厂事先没有清晰的运营商开发战略，所获得的运营商都是机会主义者，这样，酒厂就只能自咽苦果了。 问：怎样制订品牌运营商战略，以保证品牌买断商，能给母品牌增添价值，向外发力地竞争？ 曾祥文：2012年以来，五粮液发展品牌运营商，有三个变化，这三个变化，都是促使买断品牌形成独立的品牌价值、争夺外部市场份额。 一是严格界定包装成本、酒体成本、市场价格三者之间的关系。这就要求运营商利用五粮液的酒体优势，给消费者真实的价值。用品名、白装来糊弄消费者、透支五粮液的品牌力，将越来越少了。 二是合作门槛提高，迫使运营商大幅度提高品牌经营能力。每个条码年销售500万的起点任务，高额的销量保证金额度，迫使运营商认真做品牌、做市场，不能简单地跟随五粮液了。如果五粮液的政策能坚决落实，每个运营商的市场销售不到5000万就不能盈亏平衡。 三是对买断品牌的管理，开始深入。五粮液以前是贸易式，你拿钱、我开发品牌、然后卖给你，合作模式简单，只有金六福、五粮春等少数运营商崛起。从2012年开始，五粮液关心每个买断商的具体经营，买断品牌的市场定位、品牌架构、品牌年度推广费用、品牌成长规划，都要事先送酒厂审核。包装、品名“长得像五粮液的”，一律不许通过，内部也要求外形区隔、都要有自己的品牌价值、去争夺其他企业的市场。酒厂聘请高手，组建了专门的班子，监督、服务于各个运营商。 五粮液的这三个政策，将引发三个结果： 一是新进入的买断商，质量提高。无论是资本，还是品牌运营能力，都必须达标。 二是迫使原有的较差的运营商，把品牌让出来，引进新的团队、资本，重新整合。 三是品牌运营商对外发力，争夺其他酒厂的市场，而不是互相混淆、内部竞争。 今年限制三公，五粮液却要求增长30%。它的底气之一，就是来自运营商结构的优化、质量的提升，迫使老的运营商提高市场化能力，抬高新运营商的进入门槛，整体规划品牌的合力。 问：一些酒厂由于机会主义地发展运营商，导致厂弱商强，很想通过自己做市场来摆脱不利的位置。他们自己成立办事处、分公司，发展专卖连锁。如这样做，前景怎样？ 曾祥文：我有三个观点。一是必须改变这种格局，而且解决的越晚、后遗症越大。 销售严重依赖运营商的酒厂，酒厂的今天是保本薄利；明天，随着品牌运营商越来越强，留给酒厂的市场空间越来越小、市场门槛越来越高；运营商规模越大、对酒厂生产规模的拉动力越大，生产规模越大、对运营商的依赖度越大，撕破脸、自己做