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全产业链商业模式逻辑(下) “全产业链”自提出以来，评价有褒有贬。既然全球有许多大型企业都在运用这种商业模式，就说明一定有其先进之处；当然，也有一些企业在这种商业模式上吃了亏，说明也有其不完善、不适合之处。 全产业链商业模式的优点 首先可以肯定，“全产业链”商业模式降低了交易成本。它将上游的原材料企业、中游的加工企业和下游的销售终端都掌控在自己的手中，完全可以根据自己的需要来控制中间交易成本，避免了多级交易中价格自定带来的成本增加，达到了节流的效果。但“全产业链”是不是降低了企业总成本呢？这个还不能肯定。虽然降低了中间交易成本，但别忘了“全产业链”是建立在大企业打造的一个大平台上的，而打造这样一个大平台也是需要投入巨大的成本，管理这样一条庞大的全产业链也是一笔不小的花费。因此，只有资金雄厚、实力较强的大企业适合做“全产业链”，同时还要考虑节约的中间交易成本是否大于打造“全产业链”的成本。 “全产业链”是建立在一个大平台之上的，可以形成品牌聚合效应和抗风险能力。首先，大企业把相关的知名度较高的企业品牌，都收拢到自己的全产业链条下，做成一个大品牌，整体提升了企业的知名度，增强了市场影响力，达到了开源的效果。其次，“全产业链”增强了企业的抗风险能力，可以在产业链条的某一环节市场不景气时，依靠产业链条内其他环节拉动增长，不至于亏损。但“成也萧何败也萧何”，大平台的坏处具有放大作用，这就要求核心企业在经营管理全产业链条时，更要小心翼翼，很可能要提高管理成本，因为一旦某一个环节出了问题，将会被放大至整个大品牌，对链条上其他环节的利润点造成不良影响，甚至可能使链条上所有企业都无法良性运作。 “全产业链”商业模式增加了企业的利润点。如果说一个企业可能只在产业链条的某一个环节能够获取利润，而打造完成全产业链条后，则可能从上游的原材料获取到下游的产成品销售都能获取利润，增大了企业的利润空间。以中粮为例，以前只做粮食贸易时，从粮食种植户或加工商手中把粮食买来，再卖给粮食销售商，只能通过赚取中间的差价来获取3%～4%的利润。但自转型发展“全产业链”商业模式以来，中粮集团从粮食的种植、加工到销售实现了全程管控，在粮食生产的每一个环节都能获利，增强了中粮的获利能力。又因为“全产业链”是内部企业之间的分工合作，降低了交易成本，因此也就达到了1+1+1+……+1n商业发展模式效果，反映到外部是成本的节约，反映到内部是产业链两端的利润最大化。 “全产业链”有利于资源的合理分配。核心企业在管理全产业链条时，可以根据市场需求和自己的利益需求，合理分配现有资源，把握链条中高利润环节，减少低利润环节的资源消耗，最大限度地避免资源的浪费，降低产业链条的经营成本。 “全产业链”可以让企业变得更自主。“全产业链”涵盖了从原材料获取到产成品销售的整个过程，全部是在核心企业的控制下进行的，不用担心原材料获取困难和销售渠道不通畅等问题。以钢铁行业为例，中国由于自己的铁矿石品质较低，生产出来的钢材不能满足使用需要，因此只能进口。在国际上，力拓、必和必拓以及淡水河谷三大矿商垄断了全球70%的铁矿石资源，在交易中中国不享有“量大从优”的买方购买优势，随着进口铁矿石单价的不断飙升，从2000年的20～30美元一吨，最高飙升到逼近200美元一吨，就是近年也在140美元一吨左右，可以说中国钢铁企业的利润几乎全被处于钢铁产业上游的这三大矿商拿走了。同时，由于国内钢铁企业缺乏物流能力，而外轮又控制着海上运输航线，因此中国进口铁矿石的运费也在不断增加。可以看到，许多国内钢铁企业已经停业或转做其他产业，因为可赚取的利润实在低得可怜，甚至出现亏损。日本的新日铁在“全产业链”上的经营就好很多。新日铁拥有巴西淡水河谷的部分股权，在淡水河谷提高铁矿石价格的时候，中国钢铁企业在大喊头疼，而新日铁却能坦然受之，因为抬高的价格终以利润的形式返回给了新日铁。同时，由于淡水河谷已经成为其全产业链条中的一员，新日铁在进口铁矿石时还能保证铁矿石的数量和质量。再以家电行业为例，2013年初，韩国三星、LG，中国台湾地区奇美、友达等六家国际大型液晶面板生产商因垄断液晶面板价格，遭到国家发改委经济制裁 3.53亿元人民币。虽然国家做主让受害企业得到了补偿，但真正值得我们反思的是：为什么人家一垄断，我们就没辙？不具备处于产业链上游核心技术能力和基础部件能力，是我国家电产业最大软肋，使我国企业处于受制于人的被动局面。国内并不缺乏资金雄厚的大型家电企业，在这一点上，我们完全可以效仿新日铁。没有铁矿石，也没有铁矿石开采技术，但通过参股生产铁矿石的公司，则既有铁矿石又有技术。虽然听起来简单直接，但却是效率最高的商业模式。 “全产业链”更贴近市场。“全产业链”商业模式就像一条细线，一端连着生