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国内外钻井公司战略成本动因对比研究 　　摘要：本文结合我国钻井公司的国际化经营，开展国内外钻井公司的战略成本动因分析。研究结果表明，我国钻井公司成本基础配置不合理，成本管理缺乏效率，须对结构性成本动因和执行性成本动因进行优化和控制，以培育和维持我国钻井公司持久的成本竞争优势。 关键词：钻井公司；战略成本动因；结构性成本动因；执行性成本动因 一、我国钻井公司开展战略成本动因分析的必要性 伴随着我国石油工业持续重组改革深层次的推进，作为油气开采企业的辅业，我国钻井公司逐渐被推向国际市场，在国际市场竞争中求生存，求发展。虽然，我国钻井公司拥有人工成本低、设备制造成本低的重要优势，再加上近年世界钻井市场呈现良好的发展势头，为我国钻井公司进入国际市场带来机遇。 目前，我国钻井公司一般采用的目标成本管理模式，虽然初步抑制了成本的上升势头，但也存在一些突出问题。一方面，过分注重对钻井作业过程中作业成本的精细化管理，而忽视对涉及公司长期成本的战略因素进行控制，如规模经营、前期投资和技术开发等；另一方面，成本管理的目标过于狭窄，只定位于短期成本降低指标的考核，而不是服务于公司竞争地位的提高和持久竞争优势的形成。这样，我国钻井公司成本管理效率相对低下，成本竞争优势正逐步被弱化。因此，我国钻井公司可借助战略成本动因分析，将成本管理的重心从战术层面上升到战略层面，从长远、全局、战略上分析、查找、控制一切可能引起成本变动的因素，对日常生产经营中大量潜在成本进行决策优化及控制，以改变单纯地追求成本降低的弊端，将成本管理的目标定位于公司竞争优势上来，培育、形成和维持公司持久的成本竞争优势。 二、钻井公司战略成本动因分析的内容界定 迈克尔·波特于1985年在其所著《竞争优势》中提出，战略成本动因分析主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。波特将这些因素归纳为十个方面： 规模经济、学习曲线、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。丹尼尔了赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。所谓结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，一般包括企业规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等；所谓执行性成本动因是指与企业执行作业程序有关的成本驱动因素，一般包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等。在这二者之间，前者是企业在其基础经济结构层面的战略性选择，后者是针对企业成本管理业绩目标的强化。从成本管理角度，应先进行结构性成本动因分析，后进行执行性成本动因分析。一旦结构性成本动因分析为执行性成本动因分析指明方向，成本管理的重点应放在执行性成本动因方向上，有针对性的实施帮助企业确立竞争优势。 依据前述理论，结合我国钻井公司的国际化经营特点，笔者确定我国钻井公司的结构性成本动因主要包括规模、纵向合并程度与技术，执行性成本动因主要包括钻井设备利用率、钻井作业上下游的联系、HSE管理体系的建立和实施和全员参与管理。 三、国内外钻井公司结构性成本动因对比分析 1.规模经营 规模经营可以奠定钻井公司持久的成本竞争优势，提高钻井公司市场占有率和经济效益，同时还增强钻井公司参与市场竞争和抵御市场风险的能力。因此，为了实现规模经济，国外钻井服务承包商积极通过资本经营，整合资源，进一步扩大公司规模和市场占有率。经几年来连续的兼并或合并，美国钻井行业结构出现明显的集中趋势。其中，美国5家钻井公司占本国市场份额的47%，最大的一家内伯斯（Nabars）公司则占据的市场份额大于23%。世界油气杂志报导，钻井行业的兼并或收购还会继续下去，其主要动因是服务公司通过能力扩张战略，以适应大的综合石油公司的业务要求，这包括培植新的能力、获得技术专家及增加市场份额。相比而言，我国钻井公司由于区域上的分割，导致各钻井公司结构雷同，自我配套，自成体系，低水平重复建设。为了实现规模经营，我国钻井公司盲目进行规模扩张，但由于没有考虑到油田内部钻井市场的潜在增长，导致总生产能力过剩、钻机利用率不足。由此，也可看出我国钻井公司开展国际化经营的必要性。 2.纵向合并程度 自上世纪90年代后期以来，国外石油技术服务公司为了力求提供“全方位服务”以满足油公司的预期，经历了一场前所未有的并购浪潮。通过兼并重组，哈里伯顿、斯伦贝谢和贝克休斯等大石油服务集团完成了从勘探、开发到生产的一体化整合，形成能够提供从物探、钻井、测井、录井、完井到采油等一系列产品和技术服务的全能型综合性油田服务与供应集团。通过纵向整合，这些公司都具备了承担油气勘探开发全过程的综合服务能力，在提高竞争优势的同时，减少市场交易的环节，