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基层央行推进大会计管理模式实践和探索 　　【摘要】人民银行会计基本制度确立了大会计管理制度模式，但在实际推行过程中，地州中支大会计管理效用的发挥还难以达到预期。需要从职责重塑、制度设计、协调机制建立等根本环节加以转变，才能使大会计的职责得到有效履行，促进央行会计事业的进一步发展。 【关键词】基层央行 大会计 管理模式 探索 《中国人民银行会计基本制度》赋予了人民银行各级会计部门作为“本单位会计工作主管部门”的权限和“对全行会计工作实行统一管理”的职责，确立了大会计管理模式的制度依据。但在实际工作中，地州中支会计部门的管理职能并没有得到有效履行和发挥。会计部门作为人民银行整个会计管理体系的重要环节，如何完善大会计管理模式一直是理论和实践探索的重点。本文针对人民银行地市中支会计管理工作实际，就基层央行推进大会计管理模式面临的难点和对策作一些思考。 一、基层央行会计管理工作的现状与难点 （一）会计部门管理地位不明确，管理职能行使难 一是地市中支会计部门在行政级别上和其他核算部门同属一个级别。在实际工作中，会计部门和各业务部门存在一定的管理职能重复，进而造成会计部门管理地位不明确，缺乏管理权威性和号召力。二是县级支行会计部门集会计、国库、发行为一身，既负责日常核算又承担会计管理职能，监督职能难以发挥。三是基层央行各业务按部门职能划分，纵向管理特征明显，管理层及岗位人员对“大会计”理念认识存在误区。会计部门只对传统的财务、会计核算业务进行管理，未设立针对货币发行、国库、工会、后勤服务等业务的监督管理岗位，对其他部门的会计核算业务只充当了大会计管理的一个协调者，实施日常管理效果堪忧。 （二）会计核算类系统各自独立，管理信息共享难 基层央行有会计核算中心（营业部）、国库、货币发行等多个会计核算部门，且各部门有独立的会计核算系统，各系统间制度规定各异，相互独立、互不支持、信息割裂，难以实现基础数据资源共享，增加了会计部门管理的难度，对提高监督管理效能形成了制约。 （三）人力资源相对匮乏，会计管理效果提升难 近年来，随着基层央行履职的深化，职责细化，事务操作性多、刚性要求强是显著特征，就欠发达地区而言，地市中支会计财务部门人员一般在7～11人，县支行基础业务部门集会计、国库、发行业务于一身，人员一般在6～10人，难以满足履职需求，会计部门人员紧缺现象越发明显。另外，基层会计人员中，人员素质参差不齐，专业素质高、管理能力强的复合型人才相对缺乏，实施真正意义上的大会计管理显得心有余而力不足。同时，基层央行会计营业部门人少事多，人才流动机制不健全，晋升渠道狭窄，薪酬待遇未能体现高风险、高付出的管理岗位特性。目前，会计财务部门处在一个很纠结的环节，头上有“管财务”这一光环，对自身的利益似乎开不了“口”，委曲求全，导致在基层特别是县支行一级，会计人员思想不稳定，要求调岗的呼声比较多，会计人员队伍稳定性差。 （四）会计管理资源分散，充分利用难 目前人民银行系统的会计管理资源存在于内审、纪检、会计及相关业务部门。由于单位整体“大会计”理念不强，再监督部门对业务部门开展的检查，除了对会计营业部门、事后监督的检查会反馈给会计管理部门，其他业务部门涉及会计的检查是否要反馈到会计管理部门，相关制度并不明确。造成各业务部门接受专业部门检查后，会计管理部门不完全掌握涉及与会计有关的检查情况，会计监督管理信息得不到共享。必然会导致业务部门不断地接受各类业务检查监督，有的检查内容重复，甚至接受不同业务标准的整改，不但导致了各类检查监督资源的严重浪费，而且对提高基层会计业务工作水平帮助有限。 二、基层央行推进大会计管理模式的建议 （一）重塑会计部门职责，明确大会计管理地位 要重构会计组织框架，对现行的会计财务部门职能重新定位，逐步将会计管理部门的事务性工作分离，核心职责转移到内部环境建设、会计制度设计、会计信息处理、会计财务报告、会计监督管理等方面，为大会计机制的监督管理效能充分发挥创造条件。一是基层央行建立总会计师制度。建议参照财政部有关管理精神，增设总会计师，负责全行会计业务管理与协调，参与“三重一大”（即重大决策、重要事项、重要人事任免和大额资金支付业务）[1]决策，有效实施对本单位各会计核算业务部门人员配备、岗位调整、核算管理、业务检查等的统一领导，提高会计管理的号召力和权威性，并对“一把手”负责。二是通过逐步集中会计管理资源，使各相关业务主管部门不再对本部门、本系统的会计业务按照本部门的业务规则进行管理和监督，由会计部门组织对全行会计业务按照上下级会计部门纵向逐级管理和同级会计部门横向统一管理有机结合的模式进行管理和监督。 （二）从制度建设入手，提升大会计管理模式执行