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壳牌石油公司:让宽容型管理在企业扎根 　　从约束型管理到宽容型管理 自泰罗的科学管理运动以来，许多企业的管理活动似乎抽空了自身的人性化元素，在强调组织化、制度化、合理化的约束型管理道路上越走越远。通过有效的驱动使员工着眼企业目标、重视组织绩效，约束型管理在一定的历史时期内被广泛采用，成为推动企业发展的一股重要力量。然而，随着管理实践的发展，这一传统管理模式由于对员工人性一面的极度忽视，弊端不断显现，难以充分调动员工的积极性、主动性和创造性。在这一背景下，阿里·德赫斯（Arie de Geus）提出了全新的员工管理模式——宽容型管理。 在界定宽容型管理的内涵时，德赫斯将其解构为六个维度，即：授予员工权力、关注长期利益、容许创新和差异、充分利用新资源、鼓励交流沟通和形成强大凝聚力。从德赫斯上述定义的角度，审视壳牌石油公司的管理模式，我们发现：正是通过建立在宽容型管理六维度基础上的种种措施，壳牌石油公司不仅充分挖掘了员工的价值，而且有力地推动了公司自身的发展。作为践行这一管理模式最成功的企业之一，壳牌石油公司的各种管理方法和途径为宽容型管理给出了生动的诠释。 授权： 充分信任员工，倡导自主工作 在壳牌石油公司内，员工不再受传统管理模式的制约，而是可以自由地围绕着工作目标，自主地安排工作内容。相比于传统的管理模式，壳牌石油公司的宽容型管理更注重发挥员工的主观能动性，激发员工作为工作主体的效能，鼓励员工利用专业知识和经验，围绕自己的工作目标灵活地进行工作安排。基于这一管理思路，管理者不是承担控制和监督的责任，而是将工作的重点转向为员工提供支持和帮助，使员工能够更好地发挥自身优势。 员工成为工作内容的最终决定者，在确定工作计划、选择工作路径等方面拥有最终决定权。围绕着既定的工作目标，员工可以自主地确定工作方法，选择实现目标的具体路径，不再严格受上级的制约。同时，作为工作的负责人，员工在享有了工作自主权的同时，也必须承担起相应的责任，积极地为实现工作目标努力工作。岗位责权统一，权利义务清晰，有效地保证了对员工授权的实际效果。 管理者逐渐剥离控制职能，更多地扮演“幕后支持者”的角色。在传统的管理体系中，管理者作为员工的上级，发挥着控制和监督的作用。而在壳牌石油公司，员工是完成工作的主体，有着充分的自主权和决定权，管理者则退居幕后，不再直接管理和干预员工的具体工作，转而承担起为员工工作提供支持的责任。但这一转变并不意味着组织结构的松散化，作为员工的直接上级，管理者应客观地评价员工的工作效果。这就要求管理者清晰确定员工的工作目标，制订测量员工工作绩效的具体指标。当员工表现优异时，管理者可以予以加薪、升职等奖励；而当员工没有达到工作目标时，管理者有权力将其降级或辞退，并报人力资源部门审核。 关怀： 连接情感纽带，关注长期利益 壳牌石油公司内部流传着这样一句话：“人才是壳牌最重要的资产。”在这一理念的指引下，壳牌石油公司始终认为，员工的劳动与付出远远比充足的资金、优良的设备更为关键。因此，公司一贯主张，推动公司不断发展的根本力量不是某种资产、某项技术，而是公司的员工。为此，公司通过一系列的举措来增进与员工的情感沟通，让员工深切感受到公司对他们的关怀和尊重，以保持公司持久的竞争力。 壳牌石油公司的关怀和尊重遍及每个细节。作为员工健康计划的一部分，公司为员工免费办理健身卡，鼓励员工在工作之余，选择自己喜欢的体育运动来锻炼身体，保持良好的身体状态。每逢员工生日，公司都会在第一时间送上自己的祝福，给予员工以家一般的温暖。每月发放工资时，每个员工的工资单上都会有一行醒目的大字，内容是“谢谢你为壳牌石油公司所付出的辛勤劳动”。而对于工作中表现突出的员工，公司更是毫不吝惜赞美之情，在公司的内部刊物上，会以专栏的形式，对工作出色员工的事迹进行宣传和表扬，对员工的劳动与付出予以肯定。管理无小事，在宽容型管理面前，每一件细小的事情，都被赋予了深厚的意义。壳牌石油公司从一件件小事入手，向为公司辛勤工作的员工表达着关怀和尊重。 壳牌石油公司对于员工的关怀并不局限于以上生活与工作中的细节。在壳牌石油公司看来，员工的健康与安全、公司生产流程的环保程度的重要意义绝不逊于公司当前的经济利益。为此，公司提出了著名的HSE（Health，Safety，Environment Protection）计划，以保护员工和其他利益相关者的利益。根据这一计划，在生产经营活动中，凡是遇到员工的安全、健康与公司的经济利益相冲突的情况，公司各个部门必须以员工的安全、健康为重，坚决杜绝牺牲员工的安全、健康以换取暂时的经济利益的行为出现。 包容： 鼓励员工创新，允许创新失败 壳牌石油公司的宽容型管理最突出的表现在于鼓