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戴尔私有化 标本皆不治 　　作为一家硬件组装商，戴尔电脑的企业DNA中从来都没有创新和变革的印记；作为创始人，戴尔对自己创造的商业模式过于迷恋。这种原创者情结加上漠视时代变化的鸵鸟心态非常致命，私有化肯定不能救之于水火。 2013年3月，黑石集团（Blackstone Group）和亿万富豪卡尔·伊卡恩（Carl Icahn）各自提出了收购戴尔的方案。数月来，就戴尔私有化所展开的博弈已牵扯多家IT和金融巨头，可时至今日，局势依然扑朔迷离。 这家只有不到30年历史的公司，曾是高科技产业又一个现实版的美国梦。1984年公司创立时，麦克·戴尔（Michael Dell）尚在读本科，他在德州大学的宿舍里创办了这家企业。创办伊始，独特有效的直销商业模式使其飞速增长，第一年营业额就高达7000万美元。上世纪90年代，戴尔电脑进入黄金时期，不但在1992年跻身财富500强，并于1999年超越康柏（Compaq）成为全球最大电脑商。年轻的戴尔用1000美元起家，迅速打造出一个560亿美元的高科技企业帝国，风头一时无两。 2000年后，戴尔电脑仍然增长迅速。2004年，功成名就的戴尔将总裁宝座交棒于凯文·罗林斯（Kevin Rolliins），期待其将公司带向再一次辉煌。可事与愿违，戴尔电脑衰态尽显，虽然销售继续增长，但增速缓慢，股价跌幅高达25%。即使戴尔再度出山，重新掌舵，也难挽大势。虽然今天的戴尔电脑仍是超级科技企业，员工高达10万余人，2012年利润35亿美元，但全线败退似乎已成定局。2013年2月5日，戴尔宣布通过由微软和私募基金银湖（Silver Lake）参与的杠杆收购将自身变为私有企业。此举在高科技行业甚为罕见，但似乎也无力回天。 商业模式具有致命弱点 戴尔电脑衰落的最大原因，是其当年赖以称雄的商业模式其实具有致命弱点。30年前，电脑产业中间商众多，产业链极其低效。年轻的戴尔基于对此行业深刻的洞察力，推出崭新独特的新商业模式，即订单制造。这种模式按照用户需求制造相应的个人电脑，不需中间商而将产品直接邮寄到用户手中。高效而精简的供应链，实现了即时制造和零库存，从而使其产品和服务灵活高质、低价快速，所以戴尔模式出世之后，所向披靡。 毫无疑问，这种商业模式在当时特定的产业和市场环境下合理而有效。但它的致命弱点就是重规模及成本、轻创新，是典型的工业化时代加工制造型企业的商业模式。一般而言，扩大规模、增加销售、降低成本是这类企业的核心，它们求大求稳，注重短期效益，对高投入高风险的创新并无真正的兴趣。戴尔虽然身在高科技行业，但每年用于研发的费用仅占销售额的1%。它和一个普通的硬件制造商并无本质区别。更准确地说，戴尔电脑是一家部件组装商，并无原创能力。因为它几乎完全依赖第三方生产的部件，并非真正意义上的制造商，从而对产品的改善和提高相当有限。这在根本上阻止了戴尔的长期持续发展。 高科技产业最大的特点和挑战就是其市场和技术变化快而频繁，而且激进式创新经常彻底颠覆整个产业的结构和市场排序。在这样一个行业里，持续成功的办法只有一个，就是全力而持续地创新，不断壮士断腕，放弃原有的滞后产业和固有的优势，并通过持续而深入的企业变革，重新定义自身，而且要敢于推出前卫大胆改天换地的产品。亚马逊、谷歌、甲骨文以及当年的苹果、Facebook和S等就是这样的企业。它们企业文化的核心就是持续创新和不断变革。但戴尔作为一个硬件组装商，在企业DNA中从来都没有创新和变革的印记。 戴尔电脑最初靠低价快速而称雄，产品并无本质的差异化。所以，当惠普、联想和宏等在产业链效率上获得显著提高后，其优势几乎消失殆尽。尤其是当智能手机和其他移动平台迅猛扩张之时，过度依赖电脑业务的戴尔电脑应对无策。戴尔电脑曾尝试开发移动平台产品，但它虚弱的研发能力和微薄的投入根本无法在此领域有所建树。近年来，戴尔电脑不断通过收购来获得新的增长空间，但这无法弥补其创新短板，因为内部创新才是一个企业获得持续健康增长的根本途径。 戴尔电脑的衰退表明，一个企业无法只依赖商业模式获得持续成功。其实，商业模式只是一个企业向用户提供价值的方法，而用户价值来自于产品。只有不断创新来提升产品的用户价值才是企业长盛不衰的保证。 故步自封未能与时俱进 其实，戴尔并非没有再造辉煌的机会。但他过度迷信于曾经创造辉煌的商业模式，一再漠视时代的剧变。2000年后，电脑行业在供求两方面都已发生了根本变化。首先，它开始进入成熟期，价格持续下降。戴尔电脑的价格优势越来越不明显。而且低价趋势也使其一贯采用的诱导用户进行产品高端升级化的努力越发困难。其后，笔记本电脑渐成主流，几乎所有厂商都选择在中国制造，戴尔的成本优势已然不在。同时，其他电脑厂商如惠普、联想等在竞争压力下不