外资企业与民营企业：薪酬与绩效实践的对比.pptVIP

1 2 2 内容 Page 企业经营的成功链模型与人力资源管理 3 薪酬体系、绩效管理与人力资源管理战略 5 进行对比分析的企业背景资料说明 8 薪酬体系与绩效管理实践的对比分析 10 对比分析总结 19 3 毋庸置疑，公司发展的目标总是定在公司业绩这一环节上。 在这个循环链中，真正推动目标实现的是哪一个环节呢？ 不是人力资源管理，不是客户服务，而是有效实干的员工。 而人力资源管理环节，正是以达成有效实干的员工为目标的，其重要性也就不言而喻了。 4 4 内容 Page 企业经营的成功链模型与人力资源管理 3 薪酬体系、绩效管理与人力资源管理战略 5 进行对比分析的企业背景资料说明 8 薪酬体系与绩效管理实践的对比分析 10 对比分析总结 19 5 在这些人力资源的核心职能里面，人力资源从业者接触最多、而企业又投入最多的是哪些呢？ 招聘、薪酬、绩效、培训。 而在这四者当中，我们认为薪酬、绩效是更为基础的，有效的培训离不开绩效管理，有效的招聘离不开薪酬管理。 6 在传统的人力资源部门运营模式下，是以职能专家角色来划分人力资源职能的，如招聘、薪酬、绩效、培训等。 而在目前流行的人力资源部门三支柱模式中（BP、COE、SSC），战略伙伴、人力资本开发者、员工支持者角色都基本由业务伙伴（BP）来实现，职能专家角色则细分后由专家团队（COE）和服务中心（SSC）来实现。COE和SSC是BP开展工作的基础。 7 7 内容 Page 企业经营的成功链模型与人力资源管理 3 薪酬体系、绩效管理与人力资源管理战略 5 进行对比分析的企业背景资料说明 8 薪酬体系与绩效管理实践的对比分析 10 对比分析总结 19 8 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 日本总公司处于企业生命周期的精细（整合）阶段。 1990年代中期，本海外工厂处于初建阶段。 公司人力资源战略基本为内部员工导向／成本领先组合。 公司人力资源实践为控制型，力求过程的简化、可控。 台湾总公司处于企业生命周期的规范（成熟）阶段。 1990年代末期，本大陆工厂已运营十年，同时业务仍在飞速增长。 公司人力资源战略以内部员工导向／成本领先组合为主。 公司人力资源实践以控制型为主、授权型为辅。 韩国总公司处于企业生命周期的精细（整合）阶段。 2000年代中期，本海外微电子研发中心处于初建阶段，且为海外第一个。 公司人力资源战略基本为内部员工导向／差异化组合。 公司人力资源实践以控制型为主，授权型为辅。 美国总公司处于企业生命周期的精细（整合）阶段。 2000年代末期，本海外研发中心已运营超过十五年。 公司人力资源战略以内部员工导向／差异化组合为主。 公司人力资源实践为授权型。 2010年代初期，公司正处于扩张阶段末期、规范（成熟）阶段初期。 公司人力资源战略以内部员工导向／差异化为主，有时还有成本领先迹象出现。 公司人力资源实践为控制型，但过程的简化、可控性不规范。 典型日资企业 机械制造业 200人 典型台资企业 电子制造业 20000人 典型韩资企业 微电子研发 200人 典型美资企业 软件研发 700人 典型本土民企 机电制造、销售 5000人 9 9 内容 Page 企业经营的成功链模型与人力资源管理 3 薪酬体系、绩效管理与人力资源管理战略 5 进行对比分析的企业背景资料说明 8 薪酬体系与绩效管理实践的对比分析 10 对比分析总结 19 10 A、B、C、D四家公司的人力资源制度都分层次制定，包括政策、程序细则、表单三个层次，在制度调整上都有定期回顾的规定，并通过既定的方式充分沟通传达到全体员工，其制度在员工当中具有相当的公信力。 稳定规律与及时更新在一定程度上不可兼得，因而A、B、C、D四家公司制度的更新及时性，在年度周期内的表现得分不高。 由于所采取的人力资源管理方法不同，在制度执行的可控性上，A公司略优于B、C、D三家。 那么，E公司的得分该如何诠释呢？ 在这五家公司中，我们会看到如下现象：E公司的制度最多（全面），版本更新最频繁（及时），在制度执行上的沟通、宣传、稽核也最多（可控）。为什么E公司的制度化得分会最低呢？ 11 框架完整、层次清晰。就人力资源管理制度而言，所谓框架完整，是指为达成人力资源战略所采取的人力资源方法都需要考虑在内；所谓层次清晰，是指原则性的规定与因地制宜的实施细则，需要分别考虑，便于理解。 制度的修订和更新必须遵循相应程序，有规律可循。制度在人们心中的公信力，最重要的是其稳定性。即使需要修订和更新，也必须让人们了解是要遵循相应程序且有规律可循，人们才会继续相信其稳定性。 制度必须得到贯彻执行。制度必须得到忠实的贯彻执行，在人们心中，才能称之为制度，这毋庸置疑。 此外，还有哪些需要考虑的呢？ A公司在制定、修订、更新