武汉大学,生产与运营管理,发货还是召回,案例分析答案.docVIP

“发货，还是召回”案例分析 (2011-06-27 09:42:47) 1. 案例背景 本案例主要是描述，菲得列通讯有限公司生产线出现产品质量问题之后，相关管理处理问题的办法和心态。 案例的背景是： （1）?? 菲得列通讯有限公司是一家全球范围内的手机工厂，硬件设备过硬。 （2）?? 菲得列通讯有限公司生产管理流程比较完备。 （3）?? 问题发生的时间是在菲得列通讯有限公司青岛工厂厂长领导更换后不久，由于新领导为加强个人在工厂的话语权和威信，导致了工厂内部出现人人自危，掩盖出现问题的情况。 （4）?? 菲得列手机一贯质量过硬，品牌较强。同时发生问题的手机定位于高端时尚手机。 （5）?? 菲得列公司的最高决策者的个性是：不喜欢自己做决策，把压力充分交给下一层领导，压力较大。 （6）?? 召回或返工的代价是会给公司带来较大的利润损失，并且有一定的声誉损失。 （7）?? 不召回或返工的代价是会存在巨大的声誉隐患，如果被发现将会给公司带来不可估量的负面影响，严重影响公司的形象和销售。 2. 研究目的 本案例的讨论，更多的是对管理人员在该问题发生后的心态进行描述以及如何对这些心态进行理解和管理，来做出合理的决策。从案例的背景来看，菲得列通讯有限 公司是一家具备相当管理能力的跨国公司，各项硬件、管理流程等方面建设都较为优良，但存在着一定的国外领导国内生产的不协调。 本组的讨论出发点是： （1）?? 企业的空降兵领导对原有企业的文化融合问题。 （2）?? 员工的质量观念问题。 （3）?? 企业在遇到类似已经发生的问题时的衡量要素问题。 目的是讨论在一个具备良好传统的公司，在新领导进入以后该怎么样和原有企业的文化进行融合，而不至于跟案例一样，造成企业文化的冲突；并且如果发生这种情况下，员工在处理产品质量问题时应该具备的质量观念，站在对企业和客户长远负责的角度对事件进行处理。 3. 案例回顾及问题提出 从本案例的研究过程中，有以下几个问题是值得读者留意的： （1）?? 新领导彼得是个喜欢“搞”的人。 （2）?? 彼得对各部门不断找问题，找毛病，导致现有各部门怕找麻烦，画地为牢，协调配合不复以往。 （3）?? 彼得不喜欢在企业人缘太好的员工，担心他们影响力太大。而彼得本人在企业的人员关系是相当不好的，曾经为研发问题发邮件质疑，写给亚太区和全球老板。 （4）?? 彼得为了加强对企业的影响力，派老季到老汤部门，作为是老汤下属，同时不完全对老汤汇报。 （5）?? 彼得在接到该问题汇报后，出于怕输的心态，没有给出问题处理指导意见。 （6）?? 老汤认为：潜在的错误未必是危险，质量往往不是黑白分明的。 这几个方面来看，我们小组提出的问题是： （1）?? 彼得作为菲得列通讯有限公司工厂的新员工，应该以怎样的心态来接受并融合原有的企业文化。 （2）?? 老汤为代表的企业老员工在遇到彼得这样的领导之后，该以怎么样的心态面对工厂质量问题。 （3）?? 在面对利益损失、公司信誉时，如何在老板的压力下做出决策。 4. 解决方案 （1）尽快对发出的手机进行召回，避免日后可能出现的品牌危机 通过各类专卖店店、销售渠道、媒体发布召回信息、手机置换办法。 通过媒体，统一对顾客解释召回的原因，并给予一定的补偿。 通过媒体，告诉顾客公司在此事上的努力和损失，并通过公司流程展示重新赋予顾客对企业的信心。 （2）对彼得做出处罚决定，并指派新的领导 这件事虽然只是个导火索，但是事实证明，彼得不是个合格的领导者。并以彼得作为案例，在全球公司范围做出讨论，对新领导入主的做法和文化融合等各方面在大方向上给予指导。 （3）强化公司对于质量问题和紧急事件处理的流程 避免因为个人利益得失，造成掩盖问题的情况，强化员工对于品牌的重视。建立相关的流程和制度，并且强化已有流程（程序修改流程）的执行，对已发问题而没有按照流程执行的员工进行处罚。 （4）对于质量观念进行深化 虽然老汤的看法，潜在的错误未必是危险，质量往往不是黑白分明的是正确的。但是对于企业来说，潜在的问题都是应该避免的，除非经过试验得出结论没有危险。 5. 结论 问题的解决本身是相对简单的，但是如何由此进行讨论，避免类似情况的再次发生，是案例讨论的重点。针对问题空降兵新到公司后，对文化冲突和文化融合的理解，我们小组提出以下观点： (１) “空降”前调整心态并充分预估 职业经理人进入一家新企业时，都要进行理性的企业评估和自我评估。 “空降兵”降临到企业，因为肩负重任，无形中会造成心理上的一些误区：自己来到企业，就是要“改革”的，是要拯救企业于水火之中的。于是他们大多急于求 成，一进来就要“革命”，急烧新官上任的三把火，大搞组织变革。对于企业的老员工来说，心理上的抵触情绪，人性、利益和价值观的冲突也就很自然了。所以职 业经理人在到了企业以后，