咨询公司背景介绍.pptVIP

1. 实行了资产占用制度。公司将全部资产进行评估，根据内部各经营单位资产占用情况落实使用权利与责任，并制定了资产回报率指标，建立起一整套以增值为目的的资产管理制度。 2. 配合资产占用制建立了相应的责任会计体系。在企业内部建立了不同层次的责任中心，通过对信息的处理和反馈，把核算和各责任中心的工作业绩联系起来，实现了对各责任中心的控制和考核。 3. 理顺内部经济关系。集团公司财务部在充分调研的基础上，对总公司、子公司和分公司相互之间的产权关系、资金和产品结算关系，以及合作与协作关系，都予以明确并尽可能理顺。 4. 加强财务基础工作，统一会计政策。公司为了规范各经营单位财务行为，使内部经营信息更准确、真实、可比，尽可能对集团各类经营单位实行统一的会计政策。 但是，EVA的推行不是一个公式和算法所能解决的，以下基础工作是实施的前提和条件 方案计划 设想方案 诊断方案 组织领域 环境领域 业务领域 2、问题不清（把对脉） 7、能力不足（七分养） 6、过程不顺（吃顺口） 4、基础不牢（配好汤） 3、目标不明（开对方） 1、认知不通 （看对人） 逻辑 9、坚持不了（有毅力） 8、例行不行（贵在动） 5、政策不当（用对药） 总结 施行 目标评估及问题系统解决方案 调研 工作步骤 常见问题 咨询风险管理框架：华景咨询与内部决策者、管理者、被管理者一道，致力于问题的解决，避免咨询项目本身就是问题的最大组成部分。 咨询风险管理框架 理念启蒙级 基本流程级 方法整合级 基准超越级 持续改善级 时间 重大问题 普遍问题 混乱问题 隐藏问题 潜在问题 原始结构下矛盾管理，应用所有方法尝试，无积累可重复的固定措施，使用概念用来解释矛盾、启迪思路、凝集力量。 基本规范下人员管理，开始在单位级形成了基本的可重复的行为框架和共同步骤，但方式方法不同，框架指导行为。 系统整合下的能力管理，在全公司与领域进行融合并形成统一方法来行动，方法优化能力和实践。 卓越道路下变革管理，运用问题来改善企业竞争力。 3个月 6个月 12个月 24个月 36个月 效能改善下量化管理，针对于未来可预测性建立标准，绩效来改善体系竞争力。 客户面临的内外环境 咨询深度管理框架 成果落地管理框架 企业家或高级经理主导的； 系统、多维、深层、持续解决问题和提升管理效能； 在解决问题中提升，在提升中解决问题的思路的； 迫切得到专业的战略伙伴和信息支持的企业； 有目标、有视野、有企业家精神的企业。 客户竞 争需要 经营 中使用 财务贡 献需要 效率 及效果 内部关 系需要 全员理 解支持 管理体 系生存 文本方案 规划文本、管理文本、执行文本 提升系统管理技术 面向现实问题的管理理念和技术 管理督导: 协助客户完成思考 促进变革 咨询效果 咨询的内在过程 咨询的外在结果 改善与方案配套的管理行为与习惯 咨询的深层结果 丰富的变革经验 环境评估数据 客观理性的影响力 方案设计量体裁衣 成功验证的方法论 亲力亲为的指导 咨询影响管理框架 TEMP分析 与分级建议 客户池合作 与方案策划 项目监督 产品管理与咨询 营销团队 项目经理 项目总监 评审委员会 运营团队 成果开发与审验流程 对接团队 项目组长和总监 相关部门 公司高层领导 工作组织 信息开放与成果确认实施流程 提案能力 专业能力 员工 人才 研发能力 市场能力 公司治理体系 产业 专业 事业 咨询项目治理模型：华景咨询以整个平台的优势和卓有成效的项目管控优势来服务于客户 有足够的行业经验和产业认识吗？ 有足够相关功能领域的经验吗？ 参与项目的人员具备足够的专业知识和经验来满足项目需要吗？ 方案可操作性和实效性吗？ 效率提高： 服务雷同； 人才降低； 质量提升。 专业提升： 数据标杆； 客户升级； 行业影响。 项目成功： 客户推荐； 产品积累； 人才培养。 客户提升： 价格升级； 产品升级； 规模升级。 行业影响： 产品领先； 专业领先； 客户规模。 有能力吗？ 优秀项目运行流程：华景咨询将以自身的管理优势和管理能力来将客户塑造成所在行业的标杆 整合与督导 的能力 三大管理技术： 战略、流程、人员 三大业务技术模仿： 营销、开发、生产 三级基本技术理论教导： 投资、经营、管理 变革与领导艺术 战略与转 型的能力 变革能力 提升能力 基础技术 绝大部分咨询同行所采用的典型服务 华景咨询与同行的差别 华景咨询与同行的差别：打破凭顾问个人能力服务客户的传统，建立客户发展中心、运营中心、价值研发所三大平台，共