绩效3.如何构建绩效考核指标体系——曹子祥.docVIP

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 学会正确构建绩效考核指标体系； ● 掌握绩效考核包含的各项指标； ● 了解绩效考核指标的分类及制定依据； ● 明确四大建设的具体内容。 ?? 如何构建绩效考核指标体系 一、利润是一大考核指标 在正常情况下，利润是企业的经营目标，也是衡量企业优劣的核心。 长期来看，企业必须注意以下方面： 第一，一定要把利润纳入正常企业考核指标； 第二，利润可做综合指标也可拆分考核； 第三，并不是在所有情况下，都用利润来衡量企业，例如企业在开创期、转型期、为了特定的目的、清算等情况下。 在一般企业中，利润可表示为： 利润=销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金 ? 开创期不能把利润作为指标，种果树也不能立刻结果，办企业要有个阶段性的时间，有的企业周期很快， 转型期也不可以以利润作为指标； 二、利润派生出三大财务考核指标 一般来说，企业除了关心利润额度，还会关心获得利润的成本、利润资金流量等。 利润派生出来的指标，主要有： 1.资产、效益状况指标 该指标的具体内容是： 第一，净资产收益率； 第二，总资产收益率。 例如：净利润、净资产、总资产。 2.衡量发展能力的指标 该指标的具体内容是： 第一，利润增长率； 第二，销售增长率。 3.资产运营状态/效率指标 该项指标的具体内容是： 第一，总资产周转率； 第二，流动资产周转率。 例如：销售额度、收款周期、采购周期、生产周期（原料，产、成品）、存货周期。 ? 投入了多少资金也很重要，派生出几个指标，公司的净资产收益率，不需要做账但是一定要懂财务，要懂得财务报表；由利润衍生出的指标，利润增长率，销售的指标；还有利润的周转率也要关注，如果不懂难把企业管理好； 企业应该追求利润最大化； 三、掌握财务指标以外的其他考核指标 以财务性数据为主的绩效管理体系，会给企业发展带来一些不利影响。因为以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。 当财务指标成为企业绩效评估的唯一指标时，容易导致以下结果： 第一，企业追求短期利益。主要表现为：急功近利，有强烈操纵报表上的数字的动机，不愿对长期策略目标进行资本投资，使原本强劲的财务数字逐渐恶化。 第二，导致员工的短期行为。主要表现为：收费欺诈，偷工减料、不惜牺牲质量，不投入设备维修，降低服务水准，减少折旧（财务核算权限），削减培训预算，推迟自动化改造和信息化建设（如果任期内不能见效益的）。 ? 所有的企业都想赚钱，很多企业没有赚到钱，原因考核指标定的有问题，仅以财务类的指标作为考核，财务指标总是滞后的，没有看到未来的，财务指标看不到导致这个原因是什么，仅以财务指标会牺牲长期的利益，做假账财务报表会很漂亮，注重短期的利益，忽视长期 事业部制是扩张的最好的结构，扩张做好：分散经营，统一管理， 统一控制财务和人力资源权力、采购和研发，渠道；服务水平的调高，产品管理的流程制度规范把无形的有形化；干部团队的素质要提升驱动财务指标很好； 重要的资产在财务指标里体现没有，只管制财务指标驱动短期行为， 考核指标纪要考虑结果的指标，也要注意到避免短期行为，或驱动性指标；财务指标：利润 ，推到出几个指标资产收益率，又要避免短期行为； 四、绩效管理要平衡好股东、客户和员工之间的利益，才有可能健康发展，企业基本的管理目标； 员工努力结果带来利益，员工不满意客户流失；股东满意度，优秀员工的满意度；客户不是上帝，客户和企业是利益共同体，一荣俱荣一衰具衰，客户交货期急回款慢，这些搜是公司惯出来的，总是有急单的客户，公司有很大的问题，客户是可以选择、锻炼、淘汰的，一定要合格客户的满意度；3、优秀员工的满意度：管理就是让一部分人不满意的； 1.四大建设 企业要平衡好股东、合格客户、优秀员工三者之间的利益，需要依靠四大建设，即制度建设、团队建设、文化建设和信息化建设。 ?制度建设 制度建设一旦失效，就像红绿灯灭了一样，中国人喜欢自我为中心，农民意识根深蒂固，有别于狩猎名族，考虑到和被人的配合，法制不是很健全，中国人不大收规矩，在中国制度执行力的建设很强，不排队不是故意的，是无意的，中国人聪明，这样决定必须强有力的制度；1强有力的制度2强势的老板；成功的企业特点，1强势老板，强有力的制度，强势的文化，各部门都是强调自己的部门，没有考虑到团队的合作是个系统的工程，制度是刚性的，文化是舆论的，铁丝网和塑料袋，铁丝网到处漏，塑料袋密不透风，三个都是强调的，才能达到财务指标，制度化建设也很重要，这个几个是相辅相成的，是企业及的指标，四个领域成为质保提炼的来源；制度第一违反的就是老总 企业是企业家通过建立有效的团队和完善的管理制度提供产品与服务，并以此提升企业品牌的知名度和美誉度的组织。 只有从总