部门经理如何做部门规划.docxVIP

如何做好部门规划新年尹始，许多公司都开始制订和启动新年度的战略规划，公司的每个部门的规划也随之提到日程上来。在以往的咨询工作中，我发现许多部门的负责人将部门规划作为走形式的文案工作不予重视。殊不知，一年之计在于春，做好部门的年度规划工作不仅使部门的工作有计划、有效率地进行，更主要的是做好我们部门的定位，将部门的工作紧密地与公司的战略联系在一起，更容易获提高层管理者的重视，使部门和我们个人更容易得到发展。同时，我也发现许多卓有成效的经理们都非常注意通过部门规划提升部门和个人的形象，使所领导的部门成为公司的关键部门，个人发展也一帆风顺。像公司战略规划一样，部门规划也有一些可供参考的流程方法：一．设立部门宗旨部门宗旨就是明确我们的部门为什么存在？试想一想，如果我们的部门的存大对公司整体战略没有贡献，对公司其他的部门没有价值，也就是说公司或相关的部门不需要或不太需要我们，我们的部门存在就没有意义，就会被裁掉，至少在公司是一个不被重视的部门，那么，这个部门的经理以及员工在公司的前途可想而知。因此，出色的经理人都非常注重自已所管理部门的宗旨，希望将本部门的宗旨与公司的总体战略的关键职能相结合，使之成为公司举足轻重的部门。明确部门宗旨一般从以下方面考虑：阐述部门存在对于公司的核心价值；2）结合部门的核心能力；3）内容包括客户、产品和服务、地域范围。部门的宗旨表述的形式一般如下：“在……的指导下/根据…定位/战略（指导根据），通过……（手段），实现/促进/保证……（存在价值）”。例如，以下是一个质量部门的宗旨：“在公司的发展战略和目标指导下，通过对影响产品质量的全过程的监控以及业务流程的不断优化，保证与质量有关的各环节有效运行，从而保证公司的产品质量的稳定和持续改善，满足不断客户的需要，提高客户满意度，在同行中保持高品质的水准，成为公司业务持续发展的有力保证。”二. 明确部门职责部门职责就是部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值，可以从以下方面考虑：1）本部门的客户是谁?客户的需求是什么？这里所指的顾客既包括外部的客户，也包括内部的客户，即需要本部门配合的公司内部的相关部门；2）概括部门为实现价值所履行的主要活动，一般表述为“做什么”；3）应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限。在界定部门职责时，要注意：1）按职责的关键程度自上而下排序；2）不要把两条以上的职责放在一项描述内；3）建议职责不超过6条，关键职责不超过3条，太多了没有重点。职责表述的形式一般如下:“负责（主导）……”，或者“协同/配合（参与）……”等。例如，质量部门的职责：1）ISO9000质量体系的持续改善；2）产品质量控制，注重于重大质量问题的处理和给予产品链各环节质控方面的指导和支持；3）客户质量反馈的协调处理，客户满意度的测定和改善；4）供应链质量控制，确保采购的材料和产品的质量；5）质量信息系统管理，通过统计分析推动各环节改善；6）文件控制，为各部门业务运作提供规范的文件支持。三．设立部门目标部门目标可以参考平衡记分卡的方法，从客户、财务、流程、学习与成长四个方面两设立。例如研发部门的目标：客户维度： 1）外部客户：新产品客户评测一次通过率〉95% 2）内部客户：营销立项产品项目完成率＝100%；技术服务部提交技术解决问题解决率 98%设计质量缺陷率 3 %财务维度：1）每个研发项目实际费用〈项目预算费用 2）部门每季度实际开支〈预算费用流程维度： 1）主板项目研发周期〈 60天2）每个项目修改版本次数〈 3次3）Pilot Run（试产）上线直通率〉90%学习与成长： 1）每年新设计平台产品数〉6个2）新增技术专利数〉15个四. 部门级的SWOT分析部门级的SWOT分析就是帮助我们认清部门的能力优势(S)和不足(W),寻找我们部门发展的机会(O),影响我们部门发展的问题(T)。我们可以用传统的SWOT图来描述：优势（Strength）不足（Wenkness）机会（Opportunities）威胁（Threats）然后，我们对照上图，列出我们的组合策略：SO:如何运用我们的能力优势和发展机会使我们的部门发展壮大)？ST:如何运用我们的能力优势消除对我们部门发展有影响的障碍？WO：如何改善我们的不足，以使我们不错过这些发展机会？OT：如何改善我们的不足，以使不利的影响降到最少？在制定我们部门的策略时应该考虑到，我们必须具有哪些方面的能力和条件才能达成部门的规划目标，即关键成功要素有哪些？我们如何提升这些方面的能力？简而言之，关键成功要素就是我们达成目标的必要条件。例如，项目管理必须具备的关键成功因素1）具备项目计划的掌控的能力；2）建立项目风险的规避的机制；3）建立项目质量保障的体系；4）掌握项目成本的控制的方法；我们利用